任务黑洞：经理人千里走单骑

　　文/林景新 黎婧敏

　　众多位高权重的高级职业经理人,在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却某些个人原因之外，必定有一种看不见的力量在左右着。这种力量好像宇宙中那个有着巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高强的人也难免失败的命运，这就是一个“任务的黑洞”。

　　任务黑洞：职业经理人心头之痛

　　2006年2月，深圳发展银行洋董事长韦杰夫，因无法处理好经理人的职业化管理和大股东追求利益最大化之间的矛盾，被迫离职。

　　2006年5月，在AMD咄咄逼人的进攻下，由于无法完成既定的市场目标，英特尔公司(中国区)总经理赖一龙递交辞呈，离开了他所熟悉的中国市场。

　　2006年6月，因为业绩不理想，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强离职，令格兰仕空调发展又添变数。

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　　短短数月间，多位知名企业的高级经理人相继离职震动了业界。2006年以来，离职高管的密度、人数以及相应带来的震荡波是前所未有的，以致有人将2006年称为高管离职年。而高管离职的背后，正是因为一些超越经理人能力范围的“任务黑洞”在作祟。

　　虽然人才流动乃正常现象，但是众多位高权重的高级职业经理人在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却某些个人原因之外，必定有一种看不见的力量在左右着。这种力量好像宇宙中那个有着巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高强的人也难免失败的命运，这就是一个“任务的黑洞”——由于一些目标设计的错误或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任务的承载者无论如何努力都无法实现被强加的目标。就如深圳发展银行的董事长韦杰夫，无法平衡其作为职业经理人的决策范围与大股东新桥投资之间的利益需求，最后不得不败走麦城。

　　随着竞争的加剧以及对利润率的追逐，企业对职业经理人、特别是主管市场的“营销经理人”提出越来越高的要求。而企业的要求与市场发展趋势之间往往存在着一定落差。如企业可能会要求短时间内见销量，而市场发展往往是必须先打响知名度与品牌影响力，销量才能相应提高，这在某种程度上往往会造成营销经理面临着短期利益与长远发展的矛盾，如果目标的制定圈定了营销经理要有产品销量大幅度提高的责任，而却没有赋予他为达此目标可以调动公司相应资源的权力，这种目标无疑就是一个“任务黑洞”——由于受到许多潜在力量的限制，目标执行者根本无法完成制定者给予的“光荣使命”。正因如此，“任务黑洞”吞噬了一个又一个的人才。

　　五大“任务黑洞”吞噬职业经理人

　　任务黑洞在很多企业都普遍存在，这并不是说经理人自己喜欢揽下一些不可能的目标，而是“被逼”的。从前面所说的深发展、英特尔、格力等著名企业的职业经理人的轮流下马与变换，我们可以看出“任务黑洞”对经理人职业生涯发展的肃杀意味。纵观业界，五大“任务黑洞”正在不断绞杀着许多职业经理人的成功前程。

　　任务黑洞一 手中无剑——只给目标，不给资源

　　黑洞特征：企业的管理层给职业经理定的目标总是很明确的，但对于资源要么含糊其词，要么干脆不提，企业弱化了“目标的实现是依靠相应的资源去支撑”的这个前提。换句话说，决策者相信经理人可以凭借自己的个人力量去完成组织上托付的“任务”。此时，经理人扮演的角色就只是上级命令的执行者，并且是非常贫穷的执行者。这就好比皇帝派一个大臣去地方办一项差使，可没有给他“尚方宝剑”，这位大臣怕是很难完成任务的，因为他调动不起所需要的人力、物力、财力。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀的经理人最终不得不黯然离去。

　　代表人物：温州民营财团的首任执行总裁杨新泉、王绍庭

　　2004年，由温州九大行业巨头注资成立的中瑞财团招募当家人，原武汉凯迪电力总裁助理杨新泉从4万报名者中胜出，成为中瑞财团首任执行总裁。王绍庭则是在中驰股东力邀下出任CEO的。

　　杨、王二人出任CEO的一个前提条件是，股东们承诺的所有权与经营权的分离以及“现代企业制度”，合同也已写明各自的责、权、利。但实际上股东们始终无法割舍控制企业的欲望。杨新泉与王绍庭名曰总裁，却并无实权，以致王绍庭曾为一个广告拍了桌子：“我堂堂一个总裁，连个十万八万的广告都做不了主？”而杨新泉则参加一个论坛也要请示董事会，参会后，也要有董事会指派的人员同行，并被告知，CEO不得接受记者采访。

　　董事会给杨新泉定的工作目标是：做组织管理的具体工作；组织招聘，搭建团队，建章立制；制定中瑞发展战略规划草案；组织项目评估和业务谈判。“组建杨新泉新的管理团队”，这是杨新泉应聘CEO时，股东们主动提出的条件。但现实情况是，董事会通知先不要招人，等到有项目按项目需要再招，但他们却经常“推荐”一些并不合格的“熟人”进来，结果经营班子一直没有搭建起来。

　　而王绍庭的日子也不比杨新泉好过。据传中驰办公室装修时，股东们为买哪种装饰灯而争论不止。而让王绍庭哭笑不得的是，中驰装修完毕购买家具时，先是办公室主任考察一遍，接着财务总监不放心又亲自看了一遍，不料另一股东还不放心，又去了一次……

　　表面看来，温州老板聘请总裁，并开了不少条件，其实他们想找的仍然是高级秘书或者参谋、顾问这样的角色。杨新泉他们这样的职业经理人在很多民企只是个摆设。2004年8月18日，王绍庭离开中驰财团时，还尚在试用期中。一个月后比他早到中瑞报到的杨新泉也悄然离开，两个人的就任时间的总和不到5个月。

　　任务黑洞二 瞄着月亮打飞机——定位不准，目标过高

　　黑洞特征：老板总是志存高远，恨不得一夜之间把自己的企业做成国际巨头。如果巨头没戏，也要“瞄着月亮打飞机”，打不下月亮，也得打下飞机。老板同时还相信“压力出业绩”，“只要给足目标，部下自己会想出超常办法”。

　　老板在给营销经理们定年度销售额时往往没有考虑企业的实际状况，更将市场中的风起云落的难度系数大大缩小了，这样给经理人设置的坎是经理人自己怎么折腾也跨越不了的。

　　代表人物：格兰仕空调高管龚志安、郎青等

　　2006年1月初，上任仅4个多月的空调总经理郎青从格兰仕空调离职；短短7个月后，郎青的继任者原任格兰仕微波炉总经理的龚志安也挂冠而去。就在经销商大会的前夕，格兰仕多年的第三号人物，元老功臣俞尧昌亦告别老东家。加上前不久辞职的负责营运的副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强，格兰仕空调的高层已经基本上全都辞职。

　　搏杀了几年，格兰仕空调最终还是没有异军突起，高管走马灯似的换。由于“2006冷冻年”，空调行业普遍不景气。因此，龚志安的辞职被业内人士认为是业绩不佳的结果。格兰仕空调内部人士称，格兰仕空调去年的市场销量为70多万台，今年大约能达到120多万台。不过由于格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标为300多万台，可以说实际数据与公司期望还是相去甚远。

　　对郎青的离职，主要原因是郎青上台后做了不少雷厉风行的改革，却收效甚微。而习惯于大手笔、大资金运作方式的他，与格兰仕向来低成本运作的思路冲突很大。有内部人士评价说，“老板想让他用最少的资源办最多的事。”一位刚刚离开格兰仕的高层认为，格兰仕空调的人事震荡根本原因在于“压力太大，上面对空调的要求太急切了”。

　　而俞尧昌的离职则根源于格兰仕的文化。一位熟悉俞尧昌的格兰仕高层解释说，“主要是俞尧昌太累了。格兰仕的文化是永远在创业，作为依靠微利模式成功的企业，格兰仕也没有其他选择，为了保持领先，永远很紧张，没有放松。”这位副总深有感触地说，“成本领先的战略一旦踩下油门，就永远没有停顿。”

　　对于频繁的人事震荡，颇具铁腕风格的少掌门梁昭贤却表示，“我希望能多给他们一些时间，但是局面不能等人，合作伙伴、消费者有多少时间给格兰仕呢？所以，换人是逼出来的，不得已而为之。但是，该调整就调整，绝不含糊。”

　　任务黑洞三 挖火坑——明知是火坑，就要你往里跳

　　黑洞特征：老板总是雷厉风行，一意孤行，极富冒险精神。老板总认为自己掌控大局，经理人只有绝对的服从。投入少，见效快，老板要的就是结果，无论你的建议如何专业，立场如何客观，他压根就听不进去。老板只为美好的盈利前景所诱惑，就算是火坑黑洞，也要往里跳，当然，还得拉上经理人一起垫背。

　　代表人物：浙江鼎新环保科技有限公司财务经理蒋勤为

　　鼎新环保是做环保产品的，这几年环保产业发展迅速，投入产出比例较高，公司快速发展，经营上倒也没陷入什么较大的困境。只是有一点新的积累就全部投入到新的项目中去，负债数额居高不下。这种情况下的公司财务部门，压力之大，可想而知。

　　老板赵总对于供应商的理论是：能欠则欠，越多越好，实在不行就付一点点。身为财务经理，蒋勤为倒是可以理解，毕竟公司发展到现在，正是沿着这种模式走下来的，这种投入少、扩张快的经营方式已在老板的思维中形成了心理定势。老板是个性子急躁的人，换言之是雷厉风行。公司在管理上的弊端沉疴已久，蒋勤为是看在眼里，急在心头。“恨不得一觉醒来各项工作都能步入正轨，而财务出身的我，则强调切实可行，但有时不得不尊重他的意见，违心地做一些拔苗助长的事，结果的烂摊子还得由我们来收拾。”

　　真正让蒋勤为难堪的事情还是因为公司新投资的一个项目，因为成本核算的问题，在公司例会上，财务部门指出该项目亏损的种种原因，并提出降低成本控制消耗的方法。没想到这竟然使赵总大为不满。他说：这个项目是出于公司发展的角度考虑的，财务部门不要只想着本部门的利益。

　　无奈之下，财务部只好违心地按照赵总意图行事。半年后，新项目由于资金缺乏，中途夭折。赵总却找到财务部兴师问罪，责问蒋勤为为何不为项目把好资金关。

　　老板明摆着挖好了火坑，就等自己跳呢。此刻的蒋勤为已是彻底心灰意冷。

　　任务黑洞四 找影子——把最优秀员工的杰出业绩当标杆

　　黑洞特征：企业在给经理人设定目标时，会出现这样一个错误，找最优秀员工的影子，这被称为“找影子”现象。老总曾经把这么一个员工的形象封存在大脑里面：他有多方面的知识，具备多方面的技能，还独有作为最优秀员工的气质。于是，在给其他经理人制定目标时，这个最优秀员工的杰出业绩就是其他人的参照物。

　　代表人物：上海枫美国际化妆品有限公司华南销售总监Robin

　　Robin在一家跨国公司做销售总监，主要负责华南地区的业务拓展。他工作兢兢业业，一个月有20天都在一线或二线城市出差，是典型的空中飞人，但业务起色不大。

　　Robin的前任曾是公司上下闻名的“南天王”。Robin到任时，就听闻过不少“南天王”的传奇段子：上任一个月就谈下了一个大项目，且利润惊人。半年后，“南天王”被竞争对手高薪挖角，主管销售的副总很是黯然了一阵。

　　每月中旬，Robin回总部开月度业务会议时，销售副总都要拿前任总监的辉煌业绩来说事，言语上对没有成绩的Robin颇有挤兑的意思，弄得Robin和其他几个大区的销售总监如坐针毡，很不自在。

　　在最近的一次提案中，Robin打算以深圳作为新的突破口，他提出预算和销售分成的方案，华东和华北的销售总监只顾着自己的地盘，对他的方案不置可否，销售副总只是随便翻了翻，“还是拿业绩说话吧，看看人家以前怎么做的吧！”Robin的热情被无奈地冻结了。他仿佛看见了自己今后尴尬的地位，一块不被重视的市场，一个无人重视的部门，难免有点失落。

　　Robin依然守望着华南市场，他希望自己能够门庭若市地忙碌着，那样总比门可罗雀地清闲着要好吧。可他怎么也走不出前任总监那辉煌的影子。

　　任务黑洞五 糊涂账——老板都不清楚目标是什么，随意布置任务

　　黑洞特征：老板布置任务时总是模棱两可，因为他自己都不清楚自己想要的结果究竟是什么。老板摸着石头过河，员工也只有揣摩加猜测。糊涂老板的心思还真是难猜，猜对了，是你的运气，猜错了，只好自认倒霉吧，成为替罪羊也自然是情理之中。

　　代表人物：宏大软件有限公司项目经理李新成

　　李新成是一个新任命不久的IT公司项目经理，被部门经理刘总派去接手一个已经完成一半的项目，原来的项目经理小张由于公司安排，调到其他项目中了。部门经理刘总表明，“项目大部分功能已经开发完成了，你就接着做吧。”

　　根据刘总的介绍，李新成制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其他模块的基础上，只需要30天就可以完成项目，并提交给了刘总。但是接手项目不久后，李新成发现事实远不像刘总说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改。而且，由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，他和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序，一点点地修改所有的程序，项目的范围变大了很多。

　　无奈之下，李新成找刘总说明了情况，刘总却无置可否，“那你就按照客户需求继续做吧。”刘总没有明确指示完工日期，也没有提供新的资源。而以现在的资源完全不足以按时完成项目，李新成难免有些情绪。最终，项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

　　事后，李新成被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情。辛辛苦苦、加班加点的李新成倒成了部门经理刘总的替罪羊。

　　有理 有利 有节 规避黑洞风险

　　任务黑洞尽管深不见底，但经理人还是可以看出一些端倪的。除了上文所述的五大典型任务黑洞，培训师商振指出，经理人如果遭遇以下特征的任务，仍旧要警惕“请君入‘洞’了”。

　　1.只给任务，但没有目标评价措施。你干得是好是坏，心里都没底。

　　2.只给目标，不给进度的。老板突然蹦出来和你要结果，那才是真傻眼了。

　　3.目标设置忽略企业人为因素。即目标设时只考虑要实现什么事情，需要哪些资源，却没有考虑到内部人事关系等因素的。很多资源往往需要你用非常规手段来获取。

　　4.目标与长远规划或发展需要相背离的。老板布置的任务，你完成得再好，最终却发现与公司发展背道而驰。

　　“汤姆·克鲁斯对待婚姻的态度，颇值得职业经理人学习，在结婚的时候同时签下离婚协议和财产公证，否则不结婚。职业经理人也应该保护好自己得来不易的名声和利益。”北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、首席顾问高建华认为，职业经理人在接触企业的时候首先要让对方出示岗位责任书，并仔细研究推敲，一定要事先把标准制定好，弄明白自己的绩效怎么考核，评估方法是否合理，而且一定越细越好。比如说第一条岗位任务，怎么做，做到什么程度算及格，什么程度算70分、80分，都要事先明确。

　　其次，职业经理人还应该事先和企业协商好什么情况下你会离开，什么情况下企业愿意让你离开，丑话说到前头并没有什么不好，新联想的第一任CEO之所以能够高高兴兴地完成过渡任务离开，事先的清晰约定功不可没。

　　“所谓‘任务黑洞’的问题，其本质是经理人与老板之间的一种博弈。经理人要规避黑洞风险，最好的办法是在接受任务前，对任务进行详尽分析，评估市场或自己所掌控的资源。”正略钧策企业管理咨询有限公司顾问王晓飞认为，“在有足够的预见性条件下，有理、有利、有节地接受任务，并与老板商定合理的游戏规则。”

　　王晓飞建议，经理人可以通过全面预算的方法，合理承诺，并适当控制老板的期望值。在这方面，激励引导模型(New Soviet Incentive Model)是帮助双方达到双赢的一种有效尝试。

　　在这种游戏规则下只有当经理人制定的预算和其能够达到的最大业绩一致的时候，他们的任务完成率最高，收入也达到最大化。当目标定得过低时，目标也可能成为“黑洞”，老板会认为你不尽力；目标定得过高时，老板期望也很高，压根就是完不成的黑洞。因此，经理人需要全面预算，评估自己的实力及资源，这样一方面可以限制自己虚夸海口，制定过高目标；另一方面自己也不会过多地“打埋伏”。

　　此外，经理人不妨借鉴以下几种方法，来规避黑洞风险。

　　对目标达成的综合考衡

　　很多时候，一些经理人、特别是新升职的职业经理人，为了博取上司的好感或者给自己挣面子，对于公司下达的高目标往往不加考虑就一口答应，完全没有考虑到完成此目标的难度如何，目标的设定是否存在问题等等。而等到公司正式下达了完成目标的时间规划，经理人仔细衡量后才发现这几乎是一个不可能完成的目标，此时想反悔已经太晚。

　　所以，在公司或领导下达目标之后，结合自己的实际情况，对此目标进行综合考衡，判断自己完成此项目标的可能性。经理人可以通过以下四种方式进行目标的考衡：

　　A. 将目标与公司历史同期的目标相比较。

　　B. 将目标与行业的同级别公司的目标进行比较。

　　C. 根据自己的经验以及市场发展趋势进行判断。

　　D. 综合公司总体资源与实力进行考量。

　　通过这四个方面的综合加权考量，经理人就大概可以判断出自己所要完成的目标是可达成的还是一个“任务黑洞”。如果发现上司布置的目标就是这样令人“高山仰止”，经理人必须在第一时间将自己详细的分析与对目标的理解与上司进行沟通，争取得到理解，及时调整目标的设定。

　　将“任务黑洞”分解成“可能”+“不可能”目标

　　在某些金字塔式管理的公司中，经理人的完成目标往往由上司主观设定。等到经理人拿到目标的完成责任书时，公司的一切规划已经定型，纵使经理人发现该目标的完成存在诸多不合理的地方，要再一级一级地进行汇报及进行重新调整几乎是不可能的事情。

　　在这种情况下，经理人惟一能做的就是采取一种“怀柔政策”——将上级所设定的“任务黑洞”分成了不同境况下的目标完成度。比如在深入研究之后，可以列明在什么资源配置、市场状况下，目标的完成是可以达到的；而在什么样的情况下，目标的完成就是一件绝不可能的事情。

　　对“任务黑洞”进行分解的好处就在于，可以让上级明白你对既定目标完成的充分认识以及深入考虑，同时你也已经在为准备完成目标做了最充足的准备——纵使最后目标实在无法完成，你前期的充分考虑必然令上司难以找到责难的藉口。

　　为“任务黑洞”争取最大可能的资源配置

　　经理人要成功应对任务黑洞，要坚信一条原则：给目标的同时，保证最大可能资源配置到位。

　　比如，你的团队现在有7个人，所分市场覆盖3个省，年促销费用40万，今年销售额600万，而明年目标达到2000万。然而，你的部下人数、促销费用、市场划分范围都维持不变的话，笔者认为经理人是无论如何也跨越不了这个“任务黑洞”的。因此，经理人在接受目标的同时要努力获得公司在资源方面最大可能的支持与配合。

　　让上司对目标的设定有更深入认识 将“任务黑洞”变成合理的目标

　　很多情况下，上司是在缺乏对一线了解的基础上制定了目标，而且目标是只高不低。解决这个问题最好的办法是告诉上司一个真实的市场——比如拉上级巡视市场，让上司理解“增量空间”在何处以及有多大。一旦上司和市场“沟通”顺畅时，就会明白自己原先设定的目标是否是一个“不可能的目标”，这样他必然也考虑到实际情况，从而对原定的目标进行调整，使其变成合理的目标。