人才二八定律之忧

　　天刚刚蒙蒙亮，在闹铃的紧急催促下，刘伟伸了一个懒腰，然后迅速地起床洗漱，迅速地吃早餐，迅速地赶往自己的办公室。

　　自创办林海制药以来，刘伟每天都保持这样的快节奏。

　　每天需要处理的事情太多，因此，刘伟总提前半个小时到办公室，把当天需要处理的事情再梳理一遍，久而久之，也就成为了一种习惯。

　　刘伟正准备拿出秘书列出的工作安排，却在桌上看到人力资源部报上来的一份份员工离职申请，尽管申请离职的员工都是基层员工。但这仍让刘伟感到很不安，甚至开始急躁起来了。

　　当年建厂初期，厂子小、人员少，刘伟得一边抓生产线建设，一边抓产品销售。内外一起抓的状况，使得刘伟不得不住公司宿舍、吃员工食堂，应付着来自各个环节的突发问题。

　　虽然辛苦，但吃住公司的做法，却让刘伟获得了员工们的极大认同和尊重，企业的凝聚力和战斗力迅速增强。

　　林海能从当年几口大锅、一个破旧土房发展到如今年销售额数十亿的规模，除了刘伟当年从西药生产到中药制造的正确决策外，更重要的是员工的无私支持。

　　每每想到这些，刘伟总是感慨万千。时至今日，他仍依稀记得：在企业最困难的时候，连续六个月都没有发出那本来就很微薄的工资，几十个林海员工却没有一个人离职当“逃兵”。现为林海制药常务副总裁张军当时的一句话让刘伟记忆犹新：“能跟咱们工人一起同吃同住的老板还有什么好说的？紧跟！企业越困难，我们越不能离弃！”

　　短暂的危机过后，由于转型得当，林海很快驶上了快车道，企业规模连年扩张，利润不断膨胀，尤其在香港联交所成功上市以后，成为中国十大医药企业之一。

　　林海的转机使刘伟看到了员工的巨大力量，也体味到了凝聚力的重要。

　　以后的日子，刘伟仍一直保持着吃住企业的习惯，他想让这种凝聚力更持久……

　　但是，就在企业快速发展的这几年，刘伟却发现越来越多的员工离开了林海，甚至包括那些经历过企业最艰苦时刻的员工。

　　刚开始，刘伟还觉得几千人的企业，有人离职也是正常现象。后来，随着离职人数的不断增加，使得他不得不正视这个问题。

　　是哪里出了问题？他百思不得其解。刘伟一直觉得林海在企业文化方面做得不错。除了刘伟坚持与员工一起吃住公司以外，林海公司也强化了对员工宿舍的改造，优化了厂区环境。今年，林海还获得了“全国

最佳雇主企业”称号。

　　刘伟把这个问题加在了日程安排表的最前面。

　　刚刚七点五十，秘书小李就一脸春风地准备把一天的时间安排向刘伟再汇报一遍。

　　“帮我把人事总监赵欣叫来”，未等小李开口，刘伟就发出指令了，话语中带着急切。

　　“可是，您一会儿要与专家讨论几家公司并购可行性认证呢”，误以为老板忘记日程安排的小李谨慎地提醒道。

　　提醒，已经是小李的经常行为。由于工作繁忙，且事务繁琐，刘伟忘记会议安排是常有的事。

　　“你通知常务副总张军，让他先主持一下讨论会。我要跟赵欣谈些更重要的事情。”刘伟解释说。

　　不一会儿，赵欣面带疑惑地来到老板的办公室：“刘总，这么急叫我来，是不是又有什么重大人事调整，或者要引进新的高层？”

　　刘伟一直都很注重人才，也一直在不遗余力地引进职业经理人以充实林海的管理团队。

　　“不是引进，是讨论一下如何防止人才外流的事情。”刘伟一脸严肃。

　　“怎么？有高层要离职？”赵欣有点惊讶，“不至于啊，我们公司的高层队伍很稳固，而且我也没有收到高层离职的消息啊。”

　　自林海走向正轨以后，刘伟就一直在看管理方面的书籍。他清晰地记着书上写着“做企业离不开核心人才，企业要做大做强就更离不开核心人才。由于核心人才发挥的作用大，且具有稀缺性，因此针对核心人才的激励就显得特别重要”。

　　为了留住核心人才，保持林海制药管理团队的稳定，刘伟费劲了心思，特别是在薪资问题上，更是煞费苦心。

　　林海制药处于河北省会下属某县，从区位上讲，由于地处县城，无论是消费水平和工资水平都比大中城市低很多，如此一来，无疑节省了很多劳动力成本。

　　但是，凡事有利必有弊。正由于林海身处小县城，不是技术、管理等优秀人才的热衷之地，因此，要招聘到一个成熟的专业人才比身处大中城市的企业要难很多。目前专业技术和管理人员的充实主要是依靠培养大学应届毕业生。

　　然而，林海在医药行业内已经具备了相当的知名度和规模，要想继续往下走，只能依靠更职业、更专业和更国际化的人才。地理位置的尴尬与企业快速发展的矛盾，使得林海对人才的需求异常迫切。

　　刘伟把矛盾的突破口放在了“核心人才”上。为此，专门出台了一系列措施。比如在薪资上对核心人才予以特别照顾，并制定了相关的标准：“高层向国际化企业看齐，中层向行业看齐，一般人员向本地企业看齐。”

　　这一标准的出台，使得包括中高层在内的林海核心团队得到了稳固。

　　正因为如此，林海少有核心人才离职，高层更是无一离职。

　　“我们是不是也应该考虑一下如何保持基层员工的稳定性问题？”刘伟的发问使得赵欣的思绪很快转了起来。

　　“其实人力资源部也觉得应该想办法阻止目前这种基层管理人员和普通员工的外流现象”,赵欣无奈地说，“林海都被行业内称为‘黄埔军校’了”。

　　“哦？”

　　“据我观察，由于我们公司在业内的知名度比较高，而根据属地工资原则，大多数员工都觉得其收入与其所在企业在行业中的地位不相称。因此，很多员工来我们林海的目的只是为了镀金，一旦觉得有了足够的资历和资本，就跳到竞争对手那里，获得更高的薪酬和待遇。”见刘伟感兴趣，赵欣恨不得马上把她知道的事情都说出来。

　　听到“黄埔军校”这个词，刘伟如被人当头一棒，愣了半天。

　　沉思片刻，刘伟叫来秘书小李，“通知所有部门负责人，马上到第一会议室召开紧急会议”，接着，刘伟和赵欣径直走向第一会议室。

　　当看到各部门经理松松垮垮、嘻嘻哈哈，好像不是开紧急会议而像去吃午饭一样走进会议室时，刘伟彻底愤怒了。

　　“各位，现在外面都说我们林海制药是‘黄埔军校’了，难道大家就没有一点触动吗？”刘伟愤怒的开场白让会场的气氛一下子变得异常压抑。

　　这样的氛围，在大家印象中，可能还是第一次。由于林海在最近几年的迅猛发展，绝大多数的会议都是庆功会。今天这样的局面，对大家而言，已经是很遥远的历史了。

　　“这次会议的主要内容是研究林海被称为‘黄埔军校’的事情”，自觉得有些失控，刘伟尽量缓和了一下自己的语调。

　　刘伟深知：压抑的氛围是讨论不出什么实质内容的，只能使大家畏手畏脚，不敢直言。

　　在刘伟有意无意地调节下，会议的气氛又重归活跃。

　　“我觉得基层员工的离职对于企业的影响是微乎其微的。按照管理学里著名的二八定律，80%的价值其实只是由20%的人创造的，这20%的人才是我们应该极力挽留和培养的对象。”战略规划部经理张济一股脑地说出了自己的看法。

　　张济是刘伟高薪聘请过来的职业经理人之一，毕业于某著名重点大学，曾经在某大型外资医药企业担任战略副经理，有丰富的医药行业从业经历，对于战略以及组织理论也有相当的研究和独特见解，被同事们亲切地称为“教授”。

　　在刘伟的示意下，张济继续自己的观点：“目前，由于公司对于中高级管理人员和技术人才都有着非常完备且极富竞争力的薪酬体系，以及宽松的工作环境，公司核心人员的离职率远低于行业平均水平，不夸张地说，我们现在这个领导团队是全行业最为稳定的经营管理层。经营管理层的稳定，决定了公司在战略决策和执行上的一贯性和连续性，因此从根本上保持了公司整体经营状况的稳定性和安全性。”

　　“至于基层管理和技术人员的流失”，张济忽然提了提嗓音，“我认为不关大局，不会影响公司的整体发展和稳定。”

　　“‘黄埔军校’的说法从一定程度上也说明了林海在医药行业的地位。你想，在林海只是普通一兵，到了竞争对手那里却变成基层管理人员，不正说明林海的管理水平要高于竞争对手吗？”接着张济的话，赵欣也发表了一下自己的观点，希望自己玩笑式的发言能博大家一笑，活跃一下气氛。

　　没想到话音刚落，生产部经理李刚就跳了起来，“二位领导果然是理论高手，不过倒让我想起一句话‘不在其位不谋其政’，站着说话不腰疼啊。我们生产部现在深受员工离职之害。”

　　李刚表示，以前员工队伍稳定时，由于具备了一定的实际操作经验，人与机器的黏合度很高，因此，产品质量一直都很稳定，残次品率很低。但由于最近一段时间人员离职频繁，招聘进来的新员工由于驾驭机器的熟练程度明显不如以前，残次品率高，且对机器的损伤还非常大，长此以往，机器的寿命显然会大幅缩短，折旧率肯定大幅提升。这无论对企业的经营成本还是对产品的质量而言，都是一个极大的挑战。

　　“营销部也遇到这样的问题”，未等李刚坐下，身为营销部经理的唐龙就发起了牢骚，“相比生产线，市场营销工作更是一门实践学科，对个人的要求很挑剔。可是现在呢，来了一个好不容易培养成熟了，紧接着又走了！目前留在营销部的都是一张张陌生的面孔。如此一来，我们只能天天搞培训，月月搞培训。长此以往，销售工作怎么抓？不瞒大家说，营销部在开发新客户方面已经很久没有进展了。新进来的员工连老客户都维护不住，还谈什么开发新客户。这样下去，业绩怎能不下滑？要不直接把营销部改成培训部得了！”唐龙越说越气。

　　“说实话，看着员工一个又一个离职，对我们确实是一种打击。各种对企业不利的流言也趁机蔓延开来，说企业要破产的有之，说企业贪污腐败成风的有之，说企业虐待员工、‘黑’员工工资的更有之。这对企业的声誉造成了非常不好的影响。”严肃起来的赵欣一席话博得了众人的认可。

　　刘伟虽然一直都未发言，但随着众人的讨论，他的眉头越皱越紧。

　　“大家不要光抱怨，要想如何解决问题才是啊”，观察到刘伟表情的办公室主任张宏见机行事地打住了大家的抱怨之声。

　　“那么，我们该如何解决这个问题？”刘伟脱口而出的一问，更像是喃喃自语。

　　难道教科书上的‘二八定律’不灵了吗？在保障核心人才积极性和创造性的同时，又如何能确保基层员工的利益不会因此而受到伤害和侵犯呢？

　　刘伟陷入了深深的思考……

　　专家点评

　　林海公司该如何走出人才“二八定律”的困扰

　　成功的二八原则一定是建立在企业和谐发展的基础上。如果企业不能够做到公正公平对待每一个员工，二八原则一定会露出“狰狞的面目”。

　　理实国际咨询有限公司高级咨询顾问 杲占强

　　意大利著名经济学家巴莱多发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，这就是二八定律，也称为巴莱多定律。这个定律的重要意义在于，它在理论上指导我们在纷繁的工作中怎样迅速抓住重点。当然，如果我们把全部精力都放在重点工作上而不全盘考虑，那样二八原则也将出现可怕的负面效应。

　　林海面对的员工高流失的问题主要是由于薪酬体制不合理造成的。在进入全国知名制药企业行列之后，林海制药尽管为中高层领导设立了富有竞争力的薪酬，但是对于基层员工的工资却维持在本地的最低水平，从而使得大量基层员工对林海很是失望从而纷纷跳槽。林海的“核心人才价值”，留住了核心，却失去了基层。

　　一个企业的发展固然要有高层的运筹帷幄、优秀技术人员的苦心孤诣，他们构成了一个企业的核心竞争优势。可是只有他们绝对不够，还必须有广大基层员工的认真负责、执行到位。

　　林海在执行二八原则时，忽视了一个重要前提。这个前提可以简单归纳为“皮之不存，毛将焉附”：即20%的重要部分一定是建立在80%相对不重要部分的支撑基础上的。缺了后者的支撑，前者就成为了无本之木、无源之水。后者的稳定存在不但有力地保证优秀人才的充分供应，而且对于形成有序竞争以及确保企业稳定发展起着重要作用。

　　在很多企业中，由于资源分配以及关注程度不同，80%部分恰恰成为企业发展的短板。这个道理很简单，企业战略宏伟，但是如果缺乏优秀的基层人员，那么这个企业绝对不会发展太好。我在讲课中发现，有些企业技术和设备都是从发达国家进口，但是产品却无法和发达国家相提并论，其主要原因在于员工职业精神和工作技能的匮乏。所以，一些企业如果想做大做强，80%的部分反而应该得到更多的关注。毕竟，一个企业的发展壮大不是由20%人才书写的，而是全体员工共同奋斗的结果

　　成功的二八原则一定是建立在企业和谐发展的基础上。如果企业不能够做到公正公平对待每一个员工，二八原则一定会露出“狰狞的面目”。如果林海公司能够在为所有员工提供有竞争力薪酬的同时加强绩效管理，相信“黄埔军校”的称号会很快消失。

　　大家都知道，在企业初创期，大家为创业的激情所鼓舞，领导身先士卒甚至和员工称兄道弟，加上蓬勃豪迈的情感给予了员工极大的精神满足。但是一旦创业成功，员工对利益的关注对自身价值实现的考虑就会处于主导地位。那么企业就一定要在制度、文化建设上稳步向“三公原则”过渡。对于核心人员也好，对于普通员工也罢，单纯依靠员工发扬奉献精神，单纯要求员工发扬风格都是不切实际的。

　　著名管理学家魏杰教授曾经指出：“企业理念包括三个层面：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台；第二，企业是制度共守、利益共享、风险共担的大家庭；第三，企业是一所大学校，即学习型组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会得到提高。”为此，企业必须致力于所有在职员工生活水平进步能力提升和价值实现，盲目提倡二八原则正好与此背道而驰。

　　支撑一个企业不断向前发展的是员工的使命感与信仰，只有把这种使命感和信仰贯彻到员工中去，使员工凝聚在一起，企业才能更好地发展

　　上海卓跃管理咨询 叶秉喜

　　林海公司所遇到的问题是高成长性企业的惯有现象。当一个企业发展非常迅速，进而成为该行业的“领头羊”时，如果相应的企业文化却没有形成，并且缺乏相应的激励机制，自然而然会导致员工的流失。林海公司员工高流失率也正因如此。

　　高成长性企业一般视生存和发展为首要任务，忽略了企业文化建设。林海在发展初期，员工与企业可谓共同成长，形成了一种典型的创业氛围。但是，随着公司的发展，企业应该逐渐培养起具有良好凝聚力的企业文化，并建立起一套符合企业价值观的激励机制。

　　支撑一个企业不断向前发展的是使命感和一种信仰，只有把这种使命感和信仰贯彻到员工中去，使员工凝聚在一起，企业才能更好地发展。林海公司企业文化和企业凝聚力的工作可以从如下几个角度去做：

　　第一，建立适合企业发展的文化，让员工明白他们的辛勤工作将会得到怎样的回报；第二，树立企业愿景，使员工能够看到公司的未来和发展目标，促使全体员工能够和企业一起发展，树立员工的使命感和责任感；第三，做一些增强员工凝聚力的活动，比如员工的集体生日会、文娱活动、羽毛球比赛等；第四，建立企业公司的内部刊物，使刊物成为公司和员工交流的工具；第五，加强公司的内部沟通。虽然员工纷纷离职，但林海高层可能并不知道员工真正离职的原因是什么。所以林海必须建立起一套沟通机制；第六，林海公司的高层可以建立起一套员工投诉、建议机制，使员工能够把自己想法、建议甚至抱怨等通过有效渠道反应给公司高层，使员工感受到主人翁的意识和责任。

　　林海基层员工的高流失说明林海公司的激励机制出现了问题。林海要想改变“黄埔军校”的现象，就要彻底思考和改变企业的薪酬机制。林海的总经理刘伟虽然和员工一起吃住，并且不断改善员工的工作和生活条件，但是他却不了解员工到底需要的是什么。林海的销售额已经达到数十亿，这个成绩是由全体员工创造的。虽然从管理学角度来说有2/8定律，但是真正的价值创造者则属于基层员工。因此，林海的人力资源应该尽快建立起“分享”机制，让“分享”成为一种激励措施，进而留住员工。林海可以从以下几个角度增加员工的“分享”和“激励”机制：第一，让员工参与到企业的利润分配中去。林海应每年拿出一部分资金，奖励给基层员工，使他们感受到公司对于他们的重视；第二，林海可以实行全员持股，凡是在公司工作一定年限，考核达标的员工都可以享受到公司的期权和

股票，这样可以使员工有更大的积极性与主动性；第三，建立具有竞争力的薪酬和福利制度。作为医药行业成长速度最快且成为“领头羊”的企业，林海必须制定具有较强竞争力的薪酬和福利制度，使员工感觉到公平和公正，同时也能够安心地工作；第四，公司应该实行一定的

考核机制，比如引进平衡计分卡、关键绩效指标等考核工具，对员工进行考核，使多劳者多得。

　　林海员工的高流失率还跟林海公司缺乏员工培养机制与员工晋升机制有很大的关系。为什么有些员工通过在林海“镀金”后，就立马跳到其他公司呢？原因在于其他公司除了可以给这些员工较好的薪酬外，还可以给他们晋升的机会或者更大的平台。林海的人力资源制度缺乏对基层员工的培养和晋升机制，几乎所有的中层及高层都是“空降兵”，没有给原来的员工任何晋升的机会。林海应该为每一位员工制定一个员工发展计划，使员工看到他们未来的发展方向是什么？他们的职业前景是什么？

　　刘伟执行的“二八”定律并没错，但过于理论化，在实践中应该根据林海的具体情况加以演变，才能更好地促进企业的发展。

　　员工的忠诚，是企业用“心”换来的；只有企业用“心”，员工才会安“心”

　　北京博思智钥策划咨询有限公司总经理 廖光会

　　林海面临的基层员工高流失问题，是企业发展到一定阶段必然要面对的问题。企业一发现，就应该采取相应措施，避免更多员工流失。林海在处理这个问题上，似乎慢了很多拍。

　　要想改变目前的状况，形成好的企业文化是必不可少的。林海应该建立一种让每个员工都感觉被重视的企业文化氛围，那样在留住员工的同时还能增强企业的凝聚力。

　　每个人都有被重视的渴望，包括基层员工。企业敢不敢放手用人，给予员工施展才华的舞台与机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置来，是影响员工忠诚的一个重要方面。员工参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多是为了精神上的尊严和自我价值的实现。

　　物质虽然不是留住员工的主要因素，但有时候对员工的重视或者关心可以通过物质鼓励的方式。林海可以通过以下方式让员工随着企业的发展而看到更大的希望，进而发挥自己更大的能量：

　　1、股票期权。股票期权是企业留住员工的有力工具。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。

　　2、沉淀福利制度。优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等。但是这些条件不是一次性就能得到，而需要考察周期，只有工作达到一定年限的员工才可以享受这些福利制度。员工在企业里工作的时间越长，工作业绩越好，相应的奖励也越多。

　　3、权力下放与精神激励。权力下放就是让员工看到施展才华的希望。让员工明白只要你优秀，就拥有足够的舞台。重视员工学习、教育，积极帮助其自我成长。

　　留住员工，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把员工当作企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到员工对于企业的价值，像对待股东一样善待员工，把员工的事情当作自己的事情，为员工考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，员工才有可能尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：员工的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，员工才会安“心”。