职权分配：平衡与效率

　　祖太明

　　有效的职权分配建立在战略导向的管理模式与组织结构的基础上。效率是职权分配的终极目标，平衡是基于效率导向的平衡。从这个角度看，效率与平衡并非是职权分配过程中的两个并列的因素，而是存在逻辑关系的。

　　管理人员希望员工能够积极、成功地参与工作并履行他们的工作职责，但通常认为员工在实际工作中并没有表现出这些品质，或者只在有限的程度上展现出来。而员工种种不满和抱怨、挫折感、工作积极性较低等问题却时常困扰着管理人员。所以，管理人员必须对工作进行合理设计，达到既能够保证组织的运行效率，又能够平衡员工感受的目的，职权分配是工作设计过程中的重点问题。

　　职权分配包括纵向的各管理层级之间的职权分配和横向的同级岗位之间的权力分配，组织结构因素和岗位人员的胜任情况是影响职权分配的主要因素。

　　正略钧策在为企业提供管理咨询服务过程中，帮助客户有效解决了诸多在职权分配过程中遇到的问题，并在实践过程中逐步形成一些观点。本文将通过案例分析的方式与大家分享我们的观点，希望能够有所借鉴。

　　管理模式与职权分配之间的逻辑关系是主要问题和难点所在

　　组织在对下级分配职权时，首先应考虑的是采取集权为主的分配模式，还是采取以分权为主的分配模式。对这两种分配模式的选择取决于组织的总体管理模式，是操作形管理模式，战略型管理模式，还是财务型管理模式？因为只有确定了组织的管理模式，才能够进一步对各个层级之间的权限和横向管理部门的职责进行合理的界定。管理模式的确定又取决于总体战略目标、业务特点、人员胜任程度等因素。

　　一些组织在分配职权过程中，常常忽视组织结构因素或无法在管理模式与职权分配之间建立清晰、有效的逻辑关系，而过于关注个体因素，所以职权分配不能首先明确各层级之间的权限划分，不能建立在战略导向的、明确的部门职责的基础上，这必将导致岗位职责不清、权责不对等、权力冲突等现象。

　　企业职权分配的演变历程

　　第一阶段：“把思考放在家里，带着双手去上班”

　　在工业革命早期，企业借鉴泰勒的观点，管理人员负责对工作进行合理设计以提高工作效率，制定了每个工作岗位的具体行为标准，员工只要按照管理人员的要求去做就可以了，不需要思考，企业主需要的也仅是工人的一双手而已，不需要他们具有思考的能力。每个工人必须放弃他自己干活的方式，通过标准化使效率损失降到最小。这种做法是建立在对人性悲观假设的基础上的。

　　第二阶段：“重在参与”

　　企业是利益导向的，员工是否参与的首要原则在于是否有利于提高决策质量和工作效率，而至于工作方式是否民主更多的是一个政治范畴的课题。融洽的工作关系、得到有效激励的员工能够更好的提高组织的效率，这一点在企业管理的早期阶段是没有被认识到的，是霍桑实验向大家传递了这样的信息，也迫使企业主开始关注员工的思想动向和需求，力求有针对性的进行激励。员工希望了解自己的工作对企业的价值，希望对工作有更多的了解。同时，迅速膨胀的企业规模、数以万计的员工、管理人员与现场越来越远，这使得权力过于集中，从而导致决策质量和工作效率的降低。所以，必须充分的了解各个层面的信息并适当授权，才能保证决策的有效性，员工的权利开始受到重视。

　　第三阶段：“我的地盘我做主”

　　竞争环境的剧烈变化、知识工作者走向前台、工作愈发难以进行过程衡量，这些因素都迫使企业考虑如何进行合理的分配职权，在贴近一线的地方制定决策，以提高组织决策质量和工作效率。全面质量管理小组的流行是突出的表现。工作变得更完整，员工可以自己做主的内容更多，对工作上下游的理解更为全面，团队工作的方式越来越多地得到认同。

　　我们无法将以上三种职权分配的模式从时间纬度进行划分，更无从进行优劣的判断。我们发现，虽然泰勒的科学管理理论已经有百年的历史，但中国的很多企业仍有必要补上这一课。另一方面，一些诸如咨询公司等知识型企业，已经能够熟练运作矩阵组织结构并有效分配直线管理人员与项目管理人员之间的职权。所以，采取哪一种分配模式取决于企业的规模、业务类型、发展阶段、管理基础等多种因素。

　　职权分配应考虑的主要因素

　　管理模式与组织结构

　　我们无法抛开组织因素而探讨如何进行合理的职权分配问题，否则职权分配就失去了基本的依据。有效的职权分配建立在战略导向的管理模式与组织结构的基础上。效率是职权分配的终极目标，平衡是在效率导向下的平衡。从这个角度看，效率与平衡并非是职权分配过程中的两个并列的因素。

　　在给定公司战略目标的情况下，根据业务的业务特点、战略定位、成熟情况等因素，设计管理模式与组织结构，各层级之间的权限划分、关键岗位之间的大致职权范围即已确定，具体的职权分配必须在这个大框架下，再考虑个体的因素，相应的动态微调。

　　员工的岗位胜任能力

　　虽然某一个岗位的职责权力是事先给定的，相对固定而不会有太大的变化。但由于不同员工的岗位胜任能力会存在差异，所以必然存在职权分配上的微调。对于胜任能力较强的员工，会适当的下放权力，减少过程中的干预，减少汇报或沟通的次数。而对于胜任能力不足的员工，就会适当的上收权力，通过加强过程中的沟通指导来降低风险。

　　员工对企业的忠诚度

　　对企业的忠诚度是企业职权分配过程中要考虑的关键要素。分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小。企业必然希望员工能够认同公司战略目标并以此为导向持续的发挥岗位的影响力，而这两点都需要对企业的忠诚度。

　　太多的员工过于强调对自己的职业忠诚，而拒绝对企业表达忠诚。他们尽可能寻找最有利于发挥自己价值的机会，实现个体价值最大化，而在此过程中不能对企业利益给予充分的考虑。这恰恰是职业经理人与企业家的最大区别。例如，某知名企业的董事长对自己任命的总经理被评为“年度最佳职业经理人”而心怀不满，他认为自己任命的总经理不是职业经理人，而是企业家，因为这位总经理已经把“身家性命”都交给了企业，以追求企业价值的最大化为目标，所以绝对不是职业经理人。

　　员工与企业文化的相容性

　　我们经常会看到，背景显赫的“空降兵”在经过痛苦的融入过程后宣告失败而黯然出局。无论是企业还是个人，都不愿看到这样的结局。见多了这种悲欢离合的场面，越来越多的企业对空降兵持冷静的态度，不敢轻易的予以重任。我们发现企业的“助理”越来越多，每个企业的“助理”的职权又有所不同。甚至在同一个企业，不同的助理的定位也可能有很大的差异。除去胜任能力因素之外，能否认同企业的风格、真正的融入企业，是企业担心的最大问题，在职权分配方面必然也有所保留。若没有数年的考验，看其是否真的能够按照企业的游戏规则做事，企业是不会真正的授予实权的。否则，一旦失败，给企业的负面影响短期内难以消除。

　　案例：A企业总经理如何分配各副总的职权？

　　A企业是中国改革开放后沿海地区的一个从家庭作坊发展到行业领先企业的风雨历程的一个缩影。从三个老板、两个员工开始的小作坊，历经20年的拼搏，进入电子新材料行业前列，经历可谓辉煌。

　　企业在从手工作坊向规模生产的转变过程中，逐步引进了一批具有丰富经验的技术管理人员，包括行业内其他先进企业的高管人员、高校的教师等。由于生产体系的主要高管人员均为外部引进，在工作经历、价值观念等方面差异较大，所以工作沟通过程存在诸多分歧。总经理相信这也是导致生产质量问题频繁出现、客户质量问题投诉石沉大海等问题的主要原因。

　　产品质量不合格谁应负责？这个问题A企业的高管们都说不清楚。

　　因质量标准不合理导致的质量问题：总经理助理分管的质量管理部门检测合格的产品放到市场却不合格，分析结论是质量标准有问题，而质量标准的制定由总工程师分管的部门负责；总工程师的解释是缺乏行业标准或者产品太多、人手不足，无法及时制定产品标准，总之短期内无法解决。

　　因原材料问题导致的质量问题，矛头指向了采购部门，而采购部门振振有词，开发部没有提出明确的原材料质量标准，自己当然无从判断，所以问题不在自己。

　　因生产工艺问题而导致的质量问题，认为应由生产总监负责，而生产总监说，生产工艺的改进是由总工程师负责，自己已经提过多次改进建议但迟迟没有得到答复。总工程师则说，那是生产部门的配合不力造成的。

　　总经理应如何合理分配几位生产高管人员职权呢？

　　给A企业总经理的解决建议

　　基于以上分析，我们给出案例的解决建议，供大家参考。

　　组织结构优化

　　经过分析，我们提出以下建议：对现有内部生产运营管理体系重新划分，明确新产品开发体系、生产体系、质量管理体系，明确责任，保证各体系的相对完整性和独立性，提高工作效率。

　　分拆工程部，将设备管理、生产工艺改进职能划归生产体系，成立生产工程部。原工程部降格为工程组，主要负责模具制造工作

　　调整开发部职责，将质量标准体系制定职能划归质量管理体系，由品管部负责。

　　高管职责重新分配

　　总工程师原负责管理开发部和工程部，由于新产品开发工作不力，大量的因设计问题而产生的质量问题迟迟得不到解决，管理能力受到质疑，建议对其职权进行缩减，只负责新产品开发与老产品改造工作，不再负责生产工艺设计、质量标准制定方面的管理工作，以进一步明确责任。

　　生产总监原负责制造部、计划部，具有丰富的管理经验。为保证生产体系的完整性，明确责任，增加与生产相关的工艺改进、设备管理工作等管理职能，管理生产工程部。

　　总经理助理原分管品管部，协助总经理对生产运营体系进行管理。为保证质量管理体系的独立性，明确责任，建议负责质量标准设计制定的管理工作。同时，虽然具有较强的业务能力，但由于不能很好地融入企业文化，决定在充分发挥其专业能力的同时，缩减管理职权，不再负责生产运营体系的协管工作，改为按时向总经理提供生产运营分析报告。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)