中年员工的管理盲区

　　- 本刊记者 钟孟光

　　由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。

　　林丽娜在离开服务7年之久的公司时，态度之坚决，让总经理颇为不悦。“人到中年，工作已有十余载，在做出离职决定时，肯定是经过深思熟虑的。尽管总经理全力挽留。”林丽娜解释说，“如果公司不会那么漠视我的个人职业发展，或许我也不会舍得离开历经从无到有、到发展壮大的公司。毕竟我也算是这家公司培养、成长起来的。”

　　回想起来，林丽娜的上司莫文东如果能够发现问题，其实可以很容易就找到让她的工作变得更有意义和挑战性的方式。但类似莫文东的经历与感受，在国内企业几乎天天都在重演。

　　由于中年员工的危机太普遍，根本就看不见、发现不了，企业对管理中年员工是毫无准备的，经常对那些核心雇员的离职毫无预警或是缺乏准备。核心员工的离开只是对其管理忽视而面临的其中一个问题，热情丧失殆尽、工作消极却仍然在公司内任职的员工，对企业绩效的影响甚至要远远高于那些离职所带来的影响，包括员工变得保守、工作缺乏创新、挤压下属的发展空间等等。

　　高管层的淡漠

　　人到中年的中层管理人员，虽然身居管理层，是企业的核心雇员，但就是这批员工，在自己面临的工作、家庭与经济压力面前，从之前的锐意创新变得畏畏缩缩，不愿意承担创新所带来的风险。而高管层的淡漠，使中年员工的心态愈显保守。久而久之，这些中年员工所管理的部门变得越来越守旧。组织付出的，则是管理成本的代价。

　　接到美国总部通知要求深圳公司的一线员工外包给HR服务提供商时，彭丽蓉以国内条件不成熟为由一直没有执行总部的通知。为此，她与自己的二位下属——负责员工关系及招聘的HR主管没少争吵。

　　4个月后，彭丽蓉终于承认自己的判断有失公允。“实际上，我担心，由于HR外包是全新的服务方式，而公司上下近千号一线员工外包，责任太大，一旦在合同上产生纠纷，可能就不是我所能承担的。”

　　在公司举办大型的活动时，黄玉萍的下属曾经建议她：将会场的打印、复印、供水外包给服务提供商，对方所得与公司分成。但黄玉萍拒绝了这个建议，坚持要求下属把公司内的

　　“直到第四次的大型活动，我才采纳了外包的建议。事实证明，公司节省了成本，与外包供应商的分成收入，比自己干的还要高。”黄玉萍说，“一直以来，我只是机械式地完成日常工作，对工作内容已经形成为一种惯性思维，很难改变了。很多事情都仅仅凭自己的经验做出判断。”

　　本来，解决这个问题其实也不难，企业只需提供轮岗或职业改变的机会，帮助员工拓宽视野，在有挑战性的工作面前重新找到激情与兴趣。“但公司对此好象毫不在乎。”林丽娜说，她就任新职后，曾就这个问题与总经理沟通过，至今总经理仍然没有做出任何改变。

　　黄玉萍也有类似的感觉，“我曾经几次暗示过总经理，自己对行政工作颇有厌倦感，希望有机会改变职业路子。”黄玉萍非常失望，“但几次都好象是没有听到似的爱理不理。万般无奈之下，为了自己以后的生计，我私下经营了一个小的文具公司，为自己未来不适应职场时准备后路。”

　　缺乏有效的职业规划

　　尽管日本企业都规定了明确的接班人的制度，但日语熟练、HR管理经验丰富的张蓉蓉非常坦诚地私下表示，她从来没有真心想过要培养一个可以完全接替她的工作的下属。

　　“显然我已经不可能往上晋升为部长了，这个职务都是总部由日本调到中国国内来任职的。如果我培养了一个完全可以接替我的工作的下属，上司就会改变对我高度依赖。”张蓉蓉说，“这样固然是有私心，但谁没有私心呢？我已经马上就40岁了，一旦被人取代，公司就没有其他任何适合我的岗位，我到哪谋职去？公司都未曾对我的发展提供支持，我也是不得已而为之。”

　　也许张蓉蓉的只是一个极端的个案，但却从另一个角度彰显了中年员工的无奈：多数中年员工由于面临巨大的经济和职业发展压力，暂时性失业是他们所不能承受之重。而公司内部又缺乏有效的职业发展规划支持，迫使他们为了保住现在的职位及收入，唯有挤压下属的发展空间。

　　黄玉萍也有类似的感受，尽管她手下有好几个下属，但四年来，没有一个下属具备能够接任她的工作职责的能力。“我承认主要缘于我授权不够。我有时还是亲力亲为，宁可自己累一点，也不想培养一个下属抢我自己的饭碗。”

　　“公司内部缺乏针对中年员工的职业规划，HR在制定员工职业生涯发展计划时，更多的是关注年轻员工，因为他们是公司的未来。”一位技术经理对此感到非常不平，“发展到中层经理，对无法晋升到高层的上了一定年龄的员工该往何处去，该提供哪些支持，HR从来就没有考虑过。”

　　僵化的制度安排

　　中年员工一般都有着超过10年的工作经历，工作新鲜感早已不复存在，为一份工作或职业付出了自己的生活品质与热情后，对缺乏挑战性的工作安排会感到厌烦，从而机械性地完成工作任务组织刚性的制度安排，则加剧了这一厌烦。

　　在行政部工作了7年的黄玉萍提及公司的一些制度安排就牢骚连篇：“在琐碎的行政工作岗位上呆了这么多年，每天面对的都是同样繁琐的工作内容，薪酬也已经到顶了。习惯之后，一切都变得毫无新意，更不用说挑战性了。”她说，“我在前三年，积极性是非常高的，提出了很多改善性的建议。如果让我转到其他岗位，或许还能找回年轻时的那股热情……”谈及这里，黄玉萍对转行充满的憧憬之情。

　　深圳某知名软件公司的黄东斌则对公司的制度安排对中年员工的歧视颇为不满，黄东斌举例说，“CEO有一次和我沟通时，提醒说：要多充电呀，免得被年轻人追上了呀！我也想充电，但一是经济条件有限制，二是假期受限。高管人员每年有一定的带薪假、外出培训时间安排，普通员工也经常会有针对性很强的课程。中层经理人呢？我离开公司本部一天，CEO就一天几个电话打过来。就是让我外出学习，我也不可能安心。”

　　鲜有中年员工说他们的工作环境是合意的、开心的，或是认为自己还有相当多的尝试新职业挑战的机会。作为一个群体，他们对直接上司的满意度很低，对高管人员也缺乏信心。另一方面，在多重的压力面前，他们选择了无可奈何的回避，选择了保守。

　　问题在于，一直以来，企业都将这些员工视为企业内最为可靠的人员，包括他们的忠诚、诚信、经验和资源，并且简单地以为他们过得非常好。而在事实上，很多中年员工都希望有一个新的开始，但却不能告诉他们的上司他们是怎么想的。他们也在寻找更有意义的工作挑战或是寻求改变职业的机会。

　　公司内部沉淀了很多被视为核心的满意度不高的雇员。每天都会有一个核心员工并没有真正全身心地投入到工作中，企业却需要为一个缺乏工作热情与积极性、没有动力与责任心的员工照常支付报酬。也就是说，大量的中年员工一边在消极地工作，一边在寻求机会。

　　这些，难道都仅仅只是员工的问题吗？