偏见暗箭难防人力资源

　　- 本刊记者 张一君

　　抱怨职业经理人存在偏见是毫无意义的，正确地面对并把偏见对企业或个人造成的不利影响降到最小才是问题的关键。

　　小林非常郁闷地走出某软件公司的总裁办公室，脑子里还萦绕着刚才与总裁见面的尴尬。

　　一路过五关斩六将，小林觉得进入这家公司应该是板上钉钉的事实了，按照常理，总裁面试其实也就是例行公事地检查各部门工作的情况，并表明一下公司对员工的重视程度而已。

　　寒暄过后，总裁的提问让小林颇感诧异，“年龄？”愣了一下的小林还是很诚实的回答：“28岁。”

　　总裁欣赏的目光一下子暗淡了下来，说了一句让小林更加诧异的话：“对不起，小姐，我们不招这个年龄段的女员工。”

　　纳闷的小林找到了没有面试她的市场总监，得到了意料之中的答案：“对不起，人事是新来的，我们老板因为对27、8岁的年轻女子怀有偏见，公司一般很少引进这个年龄段的人才。”

　　和君创业咨询公司总经理王成认为，像这样刻意的偏见一般只存在于受过伤害的公司里。比如上述软件公司的总裁，曾经因为一位28岁的部门经理突然离职结婚而给公司带来了很大的损失。

　　偏见无处不在

　　“偏见无处不在。”NEC(中国)人力资源总监曹来京说，“每个公司或管理者都有自己的特色或经验沉淀，这些特色或经验沉淀带有一定的主观色彩，某种程度上说，也是一种偏见。”

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房地产公司的市场总监对不合他口味的人特别有偏见。“在他手下工作一定要和他有一样的信仰、一样的休闲方式，否则很难得到重用。”该总监的某位下属抱怨说，这种莫名其妙的偏见让员工很郁闷，不想被同化掉的方法只有调换部门或干脆离开公司。

　　王成认为，职业经理人在选择自己的下属时很容易带有自己的主观色彩。这一点曹来京颇有感触，“有时候按照经验觉得引进的是一个特别能干的人才，但经过一段实战以后发现自己的判断错了。”曹来京坦言，像这样潜意识的“偏见”很难扭转，每个职业经理人应该都有类似的经历。

　　五奥环软件市场总监朱为佳也承认自己有“偏见”。“对于不好相处的员工，能力再好我也很少考虑与其合作。”朱为佳说这种偏见并不是一开始就有的，而是在具体工作过程中根据教训总结出来的。“不好相处的员工脾气怪，根本无法与团队合作，对我们的组织协调能力有很大的破坏作用。”

　　朱为佳坦言自己也会有意识无意识的在工作中体现自己的性格喜好。团队合作的时候，从个人的性格来说，性格相近的人很容易成为朋友，沟通相对容易，工作效率也会相对提高。

　　修正药业的董事长修涞贵对女性员工也有偏见，在他的直接下属(总监级)中只有一位女性职业经理人，而且是修涞贵的夫人。“我真的对女性职业经理人有偏见，在分配任务的时候要求和男性职业经理人一样的机会，但完不成任务却不承担相同的责任，会哭着声明自己是女人，这很麻烦。”

　　上级和下属要积极面对

　　“职业经理人在选择部下的时候肯定受到自己价值观的影响，会从自身的角度考虑。偏见是客观存在的，因此，职业经理人的上下级都应该积极面对这个问题。”曹来京说。

　　王成也认为抱怨企业或者职业经理人存在偏见是毫无意义的，正确地面对并把偏见对企业或个人造成的不利影响降到最小才是问题的关键。偏见多数是隐藏的，但也不是处处暗箭难防。

　　“对于被偏见的对象，要努力证明偏见是错误的。把偏见当作一种鼓励，不抱怨什么，改变环境，改变偏见。”曹来京也认为抱怨不能解决问题，当场抱怨甚至会把自己推向更加糟糕的境地。

　　曹来京说他也有遭遇偏见的时候。“与上司议论一个人，与上司的见解不同，某种程度上这也是上司对我的偏见，当时不会争吵，事后证明我是正确的。”

　　上述房地产公司的某位员工就成为部门市场总监偏见的牺牲品。在一次例行会议上，该总监又一次拿自己的判断标准批评员工，而且不留情面。该员工很生气，觉得每个人都有不同的行为方式，只要完成任务就行，于是当场抱怨了该总监几句，总监一怒之下辞退了员工。

　　“该员工如果别那么冲动，还有留下来证明自己的机会，而且也可以找更高层的管理者申诉，取得调岗的机会。”王成说。

　　企业的领导者也应该关注偏见。如果企业内存在有严重偏见的职业经理人，而该经理人的能力突出，企业就应该采取积极的措施减少偏见的负面影响。上述房地产公司内部的轮岗特别频繁，该总监手下虽然人员频繁调动，但由于他对员工的要求高，从他手下轮岗出去的员工反倒都成了企业的骨干。

　　“我知道该总监有一些偏见的毛病，但不会辞退他，因为他不但是公司的创业元老之一，而且个人能力十分突出，部门业绩一直很好。为了平衡，公司出台了轮岗制度，没想到因祸得福，轮岗制度为公司储备了不少人才。”该房产公司的总经理相当理智。

　　王成认为，上述该房地产公司之所以能够把中层经理人偏见的负面影响降到最小，是因为上级管理者很清楚问题在那儿，并不失时机地制定出应对措施。“管理者要对职业经理人的偏见心知肚明，协调好员工的情绪，尽量创造一个公平、公正的工作环境。”

　　流程修正偏见

　　颇让人感到诧异的是，在董事长修涞贵对女性职业经理人有一定偏见的修正药业，员工的男女比例却是1:1。

　　“企业不可能以我的个人意志为转移。我的直接下属仅限于几个总监，各个部门的人事权不在我，我甚至没有发表意见的机会。”修涞贵说，之所以能够如此毫不讳言地说明自己的偏见，很大一部份是因为公司的运作流程不以自己的意志为转移。

　　修正药业的招聘是由人事部门和业务部门一同完成的。也曾有业务部门在引进一位高级经理的时候征求修涞贵的意见，修涞贵一看是女性就摇头，但该业务部门依然留下了她，目前这位女性部门经理的业绩一直很好。“我经常被证明是存在偏见的，但还是改不了。”修涞贵自嘲说。

　　曹来京也认为某个人的偏见并不会对企业造成很恶劣的影响，而且通过系统的流程还可以把某些偏见的影响降到最低。

　　朱为佳也很客观的面对自己的“偏见”。“晋升员工的时候我一般从三个方面考虑：一、业绩，服众的主要指标；二、个人能力、水平，考核组织能力。三、脾气性格。自己提拔的人要基本对路，这样沟通方便，工作效率提高。”朱为佳认为，通过这三个方面的过滤，即便在晋升员工的过程中还存在某些看不见的偏见也无所谓了，因为这三个条件保证了团队的绩效和公司的业绩。

　　曹来京认为职业经理人认识到偏见的存在并进行自我修正是降低偏见引发的风险的最好方法。其次，企业内部要建立相对公开的用人体系，公开最有利于公平公正，而且也比较容易找出偏见所在。再次要建立不能一个人说了算的工作流程。“比如一个员工的合同到期了，他的领导说不续签，但人力资源部还要有表格，说明续与不续的理由，也要听从本人及其他上司的意见，这样，个别人的偏见就被屏蔽了。”