打开退出通道 构架退出机制

　　李雪松

　　人力资源长期以来是中国国有企业管理问题的瓶颈之一，而人力资源的瓶颈，对于中国大多数国有企业而言则是人员退出机制缺失的问题，没有真正做好把人员退出管理纳入正常的人力资源管理系统的工作，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有之功效，产生组织惰化和员工惰化，造成国有企业的很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。

　　中国的国有企业在计划经济时代“低工资、广就业”政策的影响下，经过“大而全”、“小而全”式的粗放发展，承担了过多的社会职能，沉积了大量的富余人员。在社会主义国家内部国有企业还肩负着解决城市人口就业的职能，因此它的职工人数一定比单纯追求利润最大化的厂商要多很多。另外过去中央计划经济“预算约束软化”的特点决定了企业对生产要素有过度的需求，这就造成国有企业内部形成冗员。当前，国有企业面临着国内外越来越激烈的竞争，利润空间逐渐缩小，为了在行业内站住脚，不得不进行或考虑战略转型与重组，由此导致结构重组和人员调整，部分员工的退出是不可避免的。

　　国有企业要实现可持续发展，就必须对企业人员队伍进行整体优化，不断改善人员结构和人员素质，使人力资源管理更好地配合企业战略的执行，也需要架构人员退出机制，保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注入新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提升企业的创新能力，优化人力资源结构，提高企业效率。但由于各方面因素的影响，国有企业的人员退出仍然存在不少问题和障碍。

　　国有企业人员退出的主要途径

　　当前，国有企业人员退出主要有以下几种途径：

　　(1)协议解除

劳动合同(或称买断工龄)。根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。

　　(2)主辅分离、改制分流。企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与企业解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东。

　　(3)调岗。

　　(4)提前退休计划。员工取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。

　　(5)改革劳动用工关系。企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工，通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。

　　(6)分离企业的社会职能。企业将所承担的社会职能如学校、

医院、社区，连资产带人员移交给地方政府，实现员工的身份转变。

　　(7)人员退出。企业利用劳动合同管理手段，落实从严治企方针，以违规违纪事实作为处罚依据，分门别类对各类应予处罚的行为，从劳动合同管理方面做出相应的处罚规定。性质和情节严重者依法解除劳动合同解除，予以人员退出。

　　人员退出机制建设的要点

　　企业人员退出机制的建设必须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化等工作都与人员退出机制的建设密切相关。

　　(1)确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通了渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。

　　(2)强化理念的整合和疏导，“流水不腐，户枢不蠹”，企业的人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使企业保持活力、增强员工士气、增强企业创新力。

　　(3)开展定期的、公平的、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚度。

　　(4)制定严密规范的实施程序，人员退出无论是对企业还是员工来说都是一件很敏感的事情，因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一个员工从被告知人员退出到离开企业也许只需要3-4个小时，大有人走茶凉的感觉；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查，每一个被人员退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播，如果照这样计算，企业由于不注意人员退出时的管理而造成的企业形象损失将是无法估量的。因此，不正确的人员退出时管理不但会影响被人员退出的员工而且会降低企业形象。人性化和柔性化的人员退出操作也是一个企业管理成熟的标志。

　　(5)开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才。如果企业中的员工只是能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。没有人才退出机制，一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位，而某些能力较高的员工却没有机会担任这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成企业效率低下、人力资源浪费、有能力员工的工作满意度低下。

　　(6)持续地建设企业文化，在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工处于工作的紧张状态，不断地为实现高绩效而努力，保持高的工作士气。

　　人员退出机制的支持系统

　　前面我们说过，人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以其建设需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：

　　(1)人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。招聘是在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。有效的人力资源的需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。

　　(2)绩效

考核机制和激励约束机制。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职、还是人员退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是应该和激励机制整合利用，与激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出——“跳槽”，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。

　　(3)人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。

　　(4)企业文化建设。从联想集团人员退出引起的风波我们发现，文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变观念，在思想上认同退出机制，然后在企业文化建设中制度化，从而为退出机制建设铺平道路。

　　人员退出的途径有很多条，国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径。实践表明主辅分离辅业改制是一项在深化改革、结构调整中扩大就业，在扩大就业中加快改革和发展的行之有效的政策。企业在人员退出同时要综合国家政策、法律法规、企业内部情况等因素，以免走入误区。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)