素质与才干

　　文：佐佑顾问

　　“素质”(Competency)和“才干”(Talent)概念近年大行其道，两者分别出自管理心理学家戴维·麦克里兰和成功心理学家唐纳德·克里夫顿，并分别为Hay和Gallup采用与推广。管理实践中的困惑是：这两个概念有何区别与联系？如何有效地加以应用？

　　素质和才干虽出身不同，但共性之处不少。从定义上看，素质是区分绩效优秀者和一般者的个性特征，才干是能产生效益的思维、感知和行为模式。两者都以最终产出为导向，都是先天和早年形成的特性，都是深层次的持久的心理特质。从基本假设看，两者都认为“江山易改，本性难移”；都有近似的比喻：“与其教会火鸡爬树，不如找到一只松鼠”，“让兔子去跑，别教猪唱歌”。从管理目的上看，选对合适的人，发挥人的自身素质，发扬人的才干优势，这是人力资源工作者最关心的问题；而素质和才干概念应用的出发点，都是为了扬长避短、出类拔萃、脱颖而出。

　　两者的不同之处也很明显。首先，素质的理论基础是管理心理学，而才干的理论基础是成功心理学；盖洛普认为，成功心理学研究成功即如何发挥人的最佳效能。其次，素质的范畴是组织的岗位及任职者，区分的是岗位任职者的绩效优劣，而才干的范畴是社会职业及工作者，区分的是职业工作者的成功失败；素质侧重企业之“事”，看重“事”的绩效，而才干偏重社会之“人”，注重“人”的成功。还有一点，素质相对更为理性，才干则有一定程度的励志色彩。

　　在实际的管理应用中，最好把两者的组合起来。招聘外部人才时，既要测评其才干，判断其职业优势所在；又要测评其素质，判断其岗位胜任度；这样，就能兼顾人才的短期绩效和长期稳定。设计员工发展计划时，既要根据其才干优势，指导员工的职业方向；也要根据其素质特点，导入合适的岗位路径。

　　当然，两者各有更适合的管理情境。评估直线经理的下属管理能力时，盖洛普的Q12是不错的选择；而在选拔上一级管理者之时，基于素质模型的360度评估可能更奏效。不管怎样，素质和才干不过是一种管理工具，这种工具究竟有没有用，关键在于有没有去用而且用得恰到好处。