慧聪：如何串起每个人

　　公司管理有两种，一种是靠权力和利益执行的有形管理，一种是靠道德来执行的无形管理。如果一个公司是以有形管理为主，那它一定不会得到人心。“只有把管理化为无形才是最佳的管理模式。”慧聪集团创始人及首席执行官郭凡生说。

　　“企业文化就是在公司发展中形成的一种无形管理。”

　　那么，慧聪又是怎样得到“人心”的呢？

　　“草根”的凝聚力

　　与互联网公司留给人们的“烧钱”印象不同，慧聪在1992年成立时只有14.8万元“家底”。随后的8年中，慧聪没有进行过任何融资，“完全是靠慧聪人自己的努力，一个铜板一个铜板打拼出来”。正因为钱来之不易，所以慧聪员工在每一笔资金使用上、在投资风险控制上都比较严格，“说白了就是‘抠儿’”。

　　“在办公用品的使用上，谁不把用过的打印纸翻过来再打，那这个人基本上就不会被提拔。”郭凡生说，“如果不能接受慧聪这种成本控制的文化，就会被淘汰。”

　　企业家对于一个企业文化的形成起着至关重要的作用，所以，如果要理解这种“抠儿”，通过郭凡生，就可窥见一斑：虽然身为一家市值上十亿美元的香港上市公司的老总，但至今还穿着100元买两条的裤子、没有公务车，坐地铁或

出租车上下班……

　　正是这种“抠儿”和“草根”的出身，让慧聪在每一次的战略选择中不求快，只求稳。也正是这种战略，才使慧聪得以稳健地发展。

　　郭凡生认为，在很多业务上，在没有看清楚之前是不急于走的，宁可别人在前面走了，自己看清之后再追上去，也决不会盲目冒风险——因为公司三千名员工要吃饭，每年要发一亿多元的工资，这些如果出了问题可不是小事。

　　除了“抠儿”之外，郭凡生的“平民”作风也在潜移默化地影响着每位员工。

　　“我和所有人一样，每天上班也要打卡。”郭凡生说，“我们的上班时间是早上8：30，当我看到快要迟到的时候，就要赶紧往里跑。当员工看见我跑时，他们也会跟着跑起来。

　　全民“议政”

　　在美国，总统管国务卿，国务卿管州长，州长管老百姓，而老百姓拿手里的选票管总统，这是一个管理的正反馈系统。而在中国的企业中，董事会管总裁，总裁管部门，部门管员工，而员工对公司领导层没有任何的制约和管理的权力。

　　在慧聪则和美国的政治体制一样，是管理的正反馈系统。

　　“郭总，公司规定不能在办公室里唱歌，你为什么吹着口哨就进了办公室？”

　　“第一，吹口哨是不对的，我以后要注意；第二，你是新来的大学生，能批评我，而且能够找到批评我的渠道，还能让我立刻知道，这说明，慧聪的文化是成功的。”

　　这是慧聪的一个内部论坛上，一名新来的普通员工与郭凡生的一次对话。这个论坛有一个形象的名字，叫做“慧聪墙”，是供员工畅所欲言的地方，公司里的任何一名员工都可以用匿名的方式通过这个内部论坛来充分表达自己的想法、看法、意见或建议，包括对公司任何一级领导的批评与指正。在员工的贴子中，如果涉及到了某个人，就由这个人在论坛上做出回复，而且不能查阅发贴人的IP地址。

　　这种方式不但简化了解决问题的程序，提高了管理效率，还在慧聪内部形成了开放式的民主工作氛围，同时，也是一个让公司所有员工参与公司管理的好办法。比如，有些在公司住宿的同事反映公司的伙食不好，过去他需要一级一级地向上反映，然后再一级级地得到答复，是一个从下到上，再由上到下的过程，程序比较繁琐，解决起来相对缓慢。现在，只要在内部论坛上发个帖子，数据中心的负责人看到后马上就可以解决，把整个公司的管理都扁平化了。如涉及到公司战略等问题，普通员工也可以参与匿名讨论，没有任何级别限制。

　　“慧聪在每一次的战略讨论会上，大家可以指着鼻子批评，但不伤感情，不影响公司的团结。” 郭凡生举例说，“一次，我们在讨论互联网发展战略时，一个员工跟我说：郭总，你说得不对。我说为什么不对?他说，核心就是你根本不懂互联网！用这样的话批评我，批评完了大家哈哈一笑，说完我也不记恨他，因为他这样说我反而尊重他，大家也尊重他。”

　　“这样的情况在慧聪经常会有，大家可以吵得非常厉害，但从不影响同事之间的团结和友爱。” 郭凡生如是说。

　　财富“社会化”

　　慧聪提倡将知识转化为财富，在公司的墙上贴有这样的标语：“让知识拥有财富，用学习改变人生”。郭凡生带领他的团队试图证明这一点。2003年的12月，在互联网还处在发展的低谷时期，这家民营企业一举惊人地在香港联合交易所创业板挂牌上市，同时缔造出了126名百万富翁。

　　很多人认为慧聪是一个典型的家族企业，但实际上，慧聪已逐步褪去了“家族”的色彩，成为了拥有上百位非家族血统管理者的公众型企业，并引进了大批的外界优秀人才。比如，慧聪的战略总监是

马来西亚人、财务总监是香港人、技术总监是从搜房网来的、市场总监是从e龙公司来的、网络主编是从新浪来的等等。在慧聪工作了8年以上的员工有100多人，80%的主要职业经理人是自己培养起来的。慧聪人事总监认为：一个公司要取得长远的发展，一定是80%的员工是自己培养的，20%是外面招来的才有用，如果一个公司80%的人才都是外面招来的，那这个公司将很难生存，没有长远发展的可能。

　　在所有权家族化的时候，股东分红不能超过30%，慧聪把70%的股份分给了不持股的员工，在分红受益上不再是家族化的，而是“社会化”了。

　　一个公司发展一定是一个等边三角形，股东一个边、员工一个边、客户一个边，这三个边是矛盾的，只有它是等边三角形的时候，它的面积才最大，企业的利益才能最大化，而这时企业最矛盾的地方就是劳资矛盾。

　　在慧聪最核心的一百多个经理人之中，一方面他们是公司雇佣的，但另一方面，他们又是公司最重要的股东，有了打工者和老板的双重身份，劳资矛盾自然也就不存在了。员工们努力工作，自愿加班，这时候，慧聪拥有的就不再是一个企业家，而是一个企业家团队，慧聪形成的也不再是一种老板文化，而是知识经济的团队文化。

　　“当慧聪上市时，我们创造出了一百多个百万富翁，当这一百多个人的股权收益已经大大超出了他的工资收益时，他关心什么？关心的是公司发展。”郭凡生解释说，“我们的目的就是为了调动员工的积极性。”

　　慧聪知识经济的团队文化体现在四个方面：共同劳动、共同发财、共同创造、共同克服困难。

　　据慧聪公司内部透露：在近期公司又将会把三千万股配到一百个员工手里，再过三年慧聪又将多出一百个“企业家”。到那时慧聪又将多出一百个主人来共同打造慧聪人的梦想。