让员工从金地的发展中能力提升更快

　　让员工从金地的发展中能力提升更快，获得的回报更多

　　——访金地集团陈必安监事长

　　“员工是企业的金矿”——金地之道第七条如是说。

　　即便在集团刚刚公布新的五年战略规划的背景音下，它仍然是适配而融洽的音符之一，毕竟，无论企业面对何种环境，有怎样的愿景，都需要员工——企业资源里唯一拥有创造力和生命力的元素——去执行和实现。

　　金地致力于给每位员工提供上升空间，而员工也在用价值创造回报公司，随着金地的不断发展，这种良性互动会体现得越来越明显，在公司的发展节点时尤其如此。集团五年战略规划的实现，需要多个子战略的支撑，人力资源便是其一。为了解人力资源未来5年的工作思路，本刊编辑部特采访了陈必安监事长。

　　杨恒(以下简称杨)：2006年是金地集团新一轮战略的起点，从中我们不仅看到了雄心壮志，也能感受到任务的艰巨。您如何理解集团新公布的战略？

　　陈必安监事长(以下简称陈)：首先，我认为不能孤立的去评价新的五年战略规划，因为战略的制定和规划本身就是一件严谨、严肃的工作，它必须遵循连续性和可实现性等重要原则，也就是说一定要建立在已有基础之上，并且通过努力能得以实现，不能是空中楼阁，更不能异想天开。在这样的前提下，新的五年战略就容易理解了。金地的2001-2005年，是一种全国化的规模扩张战略，这轮战略的目标很明确，就是要奠定金地在业内的知名度，要努力进入业内第一方阵，使金地变得强大并且闻名。客观的讲上一轮战略目标基本得到了实现，比如全国化布局，但是我认为金地此轮战略中仍然没有进入业内第一方阵。其中的原因是多方面的，很重要的一点就是金地当初的起跳点比较低，或者说家底原本不太殷实，我们是靠自己的双手和智慧一路打拼下来的。但不可否认的是，全国化布局是本轮战略的基石，没有第一轮战略的不懈追求，也就谈不上2006-2010年的新战略规划。

　　杨：那么，您能具体阐述一下新战略吗？

　　陈：我认为第二轮战略可以这样来概括的加以表述：用更快的速度和国际化的策略，去扩大金地的规模，把金地提升到业内第一方阵。

　　之所以提到要用更快的速度，这是因为房地产是一个快速发展的行业，所有从业者都在迅猛的发展，金地在奔跑的同时，别人也在奋勇向前，甚至比金地跑得还快，所以金地不能单纯的跟自己比，更需要跟别人比拼速度。中国房地产业已经到了“快鱼吃慢鱼”的阶段，所以我们所有的决策工作都应该快速高效，才能在这轮竞赛中胜出。

　　“国际化”是金地站在全国化的基础上提出的更高要求。具体来说，金地的国际化体现在吸收国际化经验、吸纳国际化资本、招募国际化人才、采用国际化标准、进行国际化思考等方面。所以，我们的国际化并非简单的空洞口号、东施效颦，或者追求时髦，我们的国际化是为了更好的进入第一方阵。

　　而规模是金地一直以来孜孜不倦的追求。规模在房地产业内始终是重要的因素，它决定着一家公司在行业内的地位。只有到了一定规模，才具有更大的影响力和抵御市场风险的能力。大不一定强，但不大一定不强，所以规模是本轮战略的一个重要目标。

　　在这三者里，有着内在驱动作用、最重要的还是规模。比如国际化也是为规模扩张服务的，它不是最终结果。速度也是为规模服务的。这便是本轮战略的内在逻辑关系。

　　杨：新战略给我们描绘了一幅宏伟的蓝图，要实现这样的快速扩张，对人力资源提出了哪些要求？或者说，人力资源应该在哪些方面去下功夫以支撑战略的实现？

　　陈：新战略的实现，需要有很多支撑要素，比如足够的资金、商业地产、战略合作、国际化融资、产品标准化等等，但这些都是业务上的支撑，而最根本的是员工的能力是否与新一轮战略相匹配，所以人力资源工作承担了很大的角色，有很多工作要去做。

　　客观的讲，当前我们的人力资源体系实际上略偏保守。这种保守是相对于第二轮战略而言，因为现在实行的人力资源体系较好的支撑了第一轮战略，但放到第二轮战略中来看则比较保守，有一些不适用的地方，比如绩效考核、薪酬体系等都需要改进，我们也看到了这些问题，正在着手研究。从大的方面来讲，员工激励、人力资源规划、员工培养、企业文化是改进和变革的重点。

　　此外，人力资源要上升到企业发展战略层面的高度，注重修炼敏锐的洞察力，这种洞察力包括：能感知到与战略的匹配度、员工士气的高低、骨干员工对企业的忠诚度变化等等，从而做出及时的针对性调整。我们希望通过这些努力使人力资源工作更具有灵活性和前瞻性，更好的为战略服务。

　　总体上看，我们希望改进之后的人力资源体系更国际化、更市场化。

　　杨：在您对人力资源未来几年的构想中，员工激励是首先提到的要素，您能不能对此做进一步介绍，比如员工非常关心的有形激励？

　　陈：有形激励是最容易被员工感受到和见效最快的一种激励方式。短期的有形激励主要是薪酬、奖金等，我们通过多种途径了解到，目前的薪酬体系与公司的实际发展状况略显不适应，所以已经开始做一些调整，总体原则就是要加大薪酬水平在市场上的竞争力，简单的说，就是要让员工的荷包更鼓、收入更丰厚。

　　以前金地普通员工的薪酬水平在市场上是50分位，现在要提到60分位；资深以上员工以前是70分位，现在要提到80分位；中高层是90分位，现在要尽量做到100分位，使金地在短期有形激励方面有较好的竞争力。其次是要根据市场规律，拉开不同层级之间、同一层级不同岗位之间薪酬的差距。我们以前对此也有考虑，但是差距还不够，无法准确体现真实的岗位价值。第三，要加大浮动的比例，让员工的业绩在薪酬中得到充分体现，因为金地从来就是崇尚业绩的。第四，要达到奖励的及时性。当员工在业绩上有表现时，我们会及时的予以激励。我们以前是每年发2次奖金，现在变成每季度都发。

　　至于另外一个广大员工关心的问题：集团员工和子公司员工的收入有没有显著差距，我们的回答是没有区别，因为两者的价值创造方式不尽相同，但殊途同归。从一线员工的角度讲，他们是非常重要的，是效益的来源点；从集团员工的角度讲，他们应该定位于经营管理阶层，虽然看上去跟利润没有关系，但是管理岗位的价值贡献是间接的，要给予充分的尊重。

　　长期的有形激励主要是股权，我们会借鉴国际化的做法，把公司高层和主要骨干的价值创造和公司的股票市值联系在一起，让中高层既关注当期发展，也关注长远发展。

　　杨：听您的介绍，金地的有形激励的确会有不少改动，那在无形激励和机会激励方面又有什么设想？

　　陈：无形激励主要有：员工个人品牌价值随着金地的品牌价值提升而提升、员工个人能力随着金地的发展而提升，以及员工个人的自豪感和成就感随着金地的持续成功而不断提升。同时，我们努力为员工创造一个包容、宽松、和谐、崇尚业绩、尊重个性张扬、淡化人际关系的工作氛围，让员工感到在金地工作很开心。

　　机会激励(发展空间)也是非常重要的激励方式。简单的说，就是一个员工在金地的晋升空间有多大，晋升速度有多快。为了满足新战略的需要，我们会让员工有更广阔的发展空间、更快的提拔和选用人才，这不只是一句口号。这是因为，机会的多少是跟公司的发展紧密联系的，公司的发展速度基本上决定了员工的发展速度，所以，对于前景我们不能静止的去分析，而是要看到长远的未来。比如在战略规划中，到2010年我们会进入21个城市，公司中高层管理人员的缺口高达43%左右，巨大的人才缺口就意味着无数的晋升机会，发展空间无疑是广阔的。

　　同时，随着规模的不断扩大，发展速度越来越快，我们对于员工能力的门槛要求也会有所降低，这是客观的需要。以前对于一个员工，假设他的能力达到目标岗位75%的水平，可能就会被雇用或提拔，但现在我们可能只要求达到60%的水平就够了，这实际上是降低了用人的标准，让他在实际工作中去成长。所以这也是规模发展以后、速度快起来以后，对员工有利的地方。

　　激励永远是人力资源的重点工作。我们的目标是与国际化接轨，成为一个open的体系，让员工把激情和智慧充分的贡献出来，从而得到丰厚的回报。

　　杨：这样多的发展机会，意味着需要很多人才，为了支撑战略的实现，集团人力资源部是如何规划全公司的人才数量、人才质量和人才结构的？

　　陈：跟集团新战略相对应的是，人力资源方面也做了一个五年计划。在人才数量方面，根据战略规划，金地到2010年要进入21个城市，运作64个项目，所以需要大量人才，现有人才数量仅能满足一半左右；2015年进入49个城市，同时运作100个项目，人才缺口就更大了。并且我们将主要采取内部提拔的方式来弥补人才数量上的差距(内部培养70%，外部招聘30%)，所以对于内部员工来说有诱人的前景。

　　如前面所讲，我们对人才的要求会略有降低。如果在高速发展时要求还那么高，就会阻碍公司的发展。我们认为，最关键的还是要把人才放在实际岗位中去锻炼，在使用中提升能力，而不是在学习中提升能力。金地的员工自身基础是很好的，所以我们认为金地的员工只要能认同公司的文化、把自身利益跟公司利益结合在一起，那我们就要大胆的去用。我们可以把门槛降低一点，提供给他们平台。当然，这并不意味着员工整体素质降低，我们并非是降低门槛后就不管了，在提拔或招聘后，我们有一套日渐成熟的员工培训体系，以保证员工能很快弥补能力短板。

　　在人才结构上，以前主要是偏向业务方面，今后由于要国际化，所以可能会加大一些金融、并购、懂国际化会计准则的财务人才引进。在业务上也可以有一些高级人才，比如在国外做过大楼盘的设计师等等。

　　杨：看来员工培养也是人力资源将来的重点工作，您能否介绍一下金地的员工培养体系？

　　陈：员工培养是确保员工素质的重要一环。今后我们会更强调业务能力，所以关注的重点不再是拥有什么学历、上过什么课程，而会关注能力的高低，并且是房地产行业需要的专业能力。我们要把业内最优秀的一些做法引进金地，变成员工的技能。

　　一个很有价值的想法就是“金地大学”、“金地房地产MBA”。目前国内还没有真正意义上的房地产MBA，已有的MBA仍然偏理论化、学院化，比如清华、人大的房地产MBA。我们认为，房地产知识要与企业的实际运作结合起来才是最受欢迎的，所以我们计划打造金地房地产MBA。它与学院派有明显的区别：学院派不外乎是把MBA课程加上房地产理论，而我们则是将金地的多年实战经验总结出来，向学员传授，能马上加以运用。比如我们不会泛泛的讲战略该如何制定，而是结合当前市场环境讲房地产企业应该如何制定战略，肯定具有更强的操作性和指导性。这些知识都将在金地大学向广大员工传授，所以，金地大学并非是虚拟组织，而是一个实体，正如惠普商学院一样。当金地房地产MBA项目成熟之后，我们还会考虑对外输出，为行业做贡献。

　　对不同层级的员工，我们有不同的要求。中高层员工除了业务能力培训外，还要有人格修炼和道德修养的培训。因为他在群体里要担负起楷模的作用，他应该靠魅力，而不是靠权力去管理下属。基层员工则需要按照流程把工作做好，所以有ETP等培训，侧重于业务培养、满足岗位要求。

　　杨：企业文化是一个企业的魂魄。金地创业至今，有自己独特的企业文化，《金地之道》便是其精华。随着金地的不断发展、新战略的制定，您认为金地之前的企业文化还能适应企业的发展吗？在这样的情况下，金地应该变革和倡导怎样的企业文化，才能更好的匹配战略、成为实现战略的旗手和精神指引？

　　陈：在新的战略形势下，企业文化也需要进一步丰富提炼，并且变革企业文化也是行业竞争态势所要求的。现在看来，金地之道以前比较追求完美，但正是在这种出发点之下使得有些面面俱到，从而缺乏个性。并且有些提法和为人做事的准则要求太高，已经不太适合，比如太过于追求完美和精准而牺牲了效率和速度等等。

　　正是因为如此，我们要有意识的去改变一些文化，或者说“倡导”，虽然文化的改变并非朝夕之功，但这并不能成为阻碍变革的借口。《金地之道》以前是典型的东方文化，追求完美、崇尚共性、视野不够宽阔，我们希望今后金地的企业文化应该更国际化一些、吸收西方的文化，比如应该强调尊重个性，鼓励个性的张扬，因为人的创造性只有在个性的发挥上才能表现。此外，我们还要学习西方做事时极强的目标导向意识。西方人在工作时一切都为目标服务，只要在合理合法的情况下有利于目标的达成，便会坚决执行，强调目的和结果。而中国往往会因为各种外在因素而背离目标的实现。另外就是要强调良性的充分竞争，从而提高内部效能。如果我们在企业文化上能有这些改变，再加上体制的改造和流程的梳理，那我们就能解决很多问题，比如

执行力得到增强、人均创利率显著提高、工作效率提升。

　　杨：站在新一轮战略的起点，您能不能对未来五年的人力资源系统做一番展望，并向公司员工表达您的祝愿？

　　陈：5年之后我们再来回顾这轮战略时，我们希望金地公司的人力资源是一个很国际化、很open、让别人来学习的体系，培养的员工在市场上有鲜明的个性、体现新文化的个性，不再是以前单纯的“理科金地”。我们各个领域的员工都是让别人很羡慕的人才，参与业界交流时侃侃而谈。在企业文化上，金地具有国际化特征。

　　最后，我想对所有员工说的是：新一轮战略下公司的发展，会为每位员工缔造一个更广阔的平台，只要你们能为公司创造价值，就会获得丰厚的回报。为什么不呢？你们的能力比别人强，眼界比别人宽，经验比别人丰富，比别人更有信心和成就感，你们就能拿更多的薪水，开更好的车，住更大的房子。这些都一定会实现。