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关于集团化管理的思考
2006年将成为金地探索和完善集团化管理模式的关键的一年。因为不管是目前公司跨区域发展的业务需求，还是为支持今后几年的战略发展规划，都使得集团化管理模式成为一个绕不过去的管理问题。集团化管理模式的研究工作已经列入集团今年的重点工作，而且已经制定、并将继续出台相关的政策制度，对集团化管理模式进行界定和规范。在这项工作进
展过程中，不可或缺的是公司上下各级员工的集体经验智慧，也确实引发了较大范围的各级管理者和员工的意见参与和深入讨论。在这其中，集权、分权和授权，是出现频率非常高的名词。
但是由于我们对分权等概念并没有一个非常清楚和相对统一的定义，同时在讨论过程中，不同的人会按照自己的理解或模糊的定义进行意见交流，形成一些误解和混乱的观点。因此就分权、授权和集权的概念和关系进行一些探讨，并能形成一定的基础共识，对集团化管理的研究也许会有些帮助。
一、授权即是分权？
由于字面上的接近，我们很容易把授权和分权做同样的理解，并经常相互代替使用。而实际上，辨识两者之间的区别，会给我们理解组织管理权限的设置，并进行更清晰的思考非常有益。一般的说，对于分权和授权，可以做如下定义和区别：
授权与分权
授权的实质是要别人为自己做事，授权是管理者把属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事、没有时间去做的事、别人做成本更低的事等等，托付给下属，这一过程就是“管理者的授权工作”。授权可以理解为“托付”。因此，授权时一方面要交代清楚做什么事，达到什么要求，另一方面要下放由实施人自己来决定的权力。因此，授权人自始至终对下属工作的执行负有责任。所以，授权是一种管理行为。
分权更多是企业组织层面的范畴。分权的实质是要实现权力的分散，是根据企业发展的总体目标，在组织的上层将组织的决策权分授于若干重要组织成员。分权赋予的权力包括具有战略性的决策权，这些权力的行使对企业的发展影响巨大，此外，对于各自的计划的完成负有完全的责任。
总之，授权是指组织中的管理者为更好地实现管理目标，在自己的职权范围内赋予其下属相应责任和权力，并对组织承担最终责任的一种管理手段。分权则是根据组织发展的总体目标的需要，为在组织中实现权力制衡，避免重大决策的失误，在组织的上层将决策权分授于若干重要组织成员的管理手段。二者在概念、实质、出发点、实施条件等方面都有不同，实践中必须进行严格区分。通过对分权和授权的区分，合理设置什么管理问题通过分权解决，什么问题通过授权解决，并有效结合两者的应用，会取得较好的管理成效。
二、分权是现代管理的大趋势？
20世纪后半期以来，分权管理几乎成为美国企业组织的标志。在中国分权管理更是好像成为一种“管理时尚”，大部分企业不管是在内部宣传还是外部交流中，企业领导者言必称分权。谈分权，显然是一种在道德上对于企业经营层比较安全的话题，而集权似乎是上个世纪早期的落后管理模式。但是，波士顿咨询公司经过系统研究认为，过分重视分权管理的观念，往往会给良好的管理带来障碍，毕竟分权理论并不如表面上看起来那样完美。实际上许多声称进行分权管理的公司从来没有真正实践过。
在分权出现之前，企业是集权的天下，在现代企业产生的初期，基本上都是集权制的组织模式。分权的出现往往是由于企业规模的扩大和技术的进步，管理者难有精力通过集权的方式对企业进行控制。而随着部分优秀企业分权实践的成功，以及知识经济对人自主性的要求，使得分权在近几十年成为一种流行的管理理念。
在分权的理念盛行的时代，集权也没有统统被倒进垃圾箱。事实上，在大谈分权的同时，西方很多的优秀企业在总体管理上仍然是一种集权的形式，不管是在麦当劳、GE还是微软。采取集权还是分权，最终、唯一的标准还是看管理的成效，也就是企业的业绩表现。好的分权是有适应边界的。在集权和分权管理之间取得最佳的平衡，肯定会比简单的放权和集权更为有效，当然这个平衡说起来容易，但要真正实现却很难。
基本上，好的分权会有如下两个基本特征。
1、分权在成文形式上，有清晰和富有逻辑的权责分配的界定和规范，对分权的内容，分权的范围和形式有清晰简明的说明，并得到广泛和深入的理解。
2、分权的同时，伴有优秀的关键人才的选拔机制，对分权后的有效控制和制度性审计，以及结合有效合理的授权管理。
三、如何设计良好的总部职能？
总部是由集团最高管理者和其他高层经理以及智囊参谋人员所组成的总部职能机构。在集团化管理模式中，良好的总部职能设置是关键，对这个问题的正确解决，是总部为集团和下属企业创造最大价值的前提。设计一个有效的集团总部不是一个简单的事情，在现实中，运作功能失调的集团总部往往或者仅限于财务监控层面，无法为集团和下属公司明确战略选择和设立有挑战性的业绩目标，在出现业绩重大偏差时也无法提出有效的改进措施，或者不能明确最重要的价值贡献点，沉迷于很多无关紧要的事情，分散了集团的精力，甚至干涉到下属公司的正常业务经营。
如何设计一个良好的集团总部，麦肯锡的建议有两个中心，一个是论证总部所要承担的核心任务，二是顾及其适当的机构及其运作方式。
明确规定的首要任务
每个集团总部都必须履行一系列的重要任务，比如管理成本和资金来源，以及调整好与各子公司的关系。然而以下三项因素对于总部是至关重要的：?集团公司和投资组合领导。高层管理首要责任，是通过激励和推动愿景目标来领导集团的发展。培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资组合实现增值，并创建共享的价值观；?下属公司业绩的提升。给下属公司制定有挑战性又切实可行的目标，并密切监控实现目标的情况；?集团资源的利用。盘活企业共有资源，挖掘下属公司独立经营无法实现的经济潜力，保证在不同下属公司之间挖掘出潜在的合理。
完善集团的构架和经营运作
在总部明确首要任务后，就需要设计出组织架构和原作模式，以使其能最有效的完成以下任务：?总部本身的组织：规模、架构和职责。最佳的企业实践表明，总部的组织和人员设置应该精干、独立，集中精力于少数重要的领导任务。?各个管理支持系统的支持，以便履行其主要任务。最重要的包括：运作策划和控制系统、战略管理系统和集团管理人才开发系统。?建立管理体系和论坛，以便成为下属公司的“教练”。比如每季度的经营分析会议体系、业绩管理体系、知识管理平台等。?最高管理者的“风格”：领导公司的方式。最高管理者的管理风格，或者说他如何分配自己的实践，注意力集中在哪些方面，会极大的影响整个总部的效能。常见的功能失调状况是，最高管理者并没有认识到他们的时间是公司最稀缺的资源之一，因而把过多的时间花在了对公司无关大局的事情上。
四、对金地公司集团化管理的几点现实思考
对于公司集团化管理模式，既不能简单的从理论研究出发，照搬某个理论模式，也不能不借助理论成果，仅从管理者的经验出发简单界定。有理论原则指导下的因地制宜是一个大的指导原则。在现实层面，对以下的一些重要辩证关系进行思考是有必要的：?集、分权(集团化管理模式)首先要由公司的发展战略决定。集团管理模式需要有效支持公司三到五年的战略规划，不同战略取向是集团化管理模式的最重要的决定因素。?要权衡长期和短期业绩。从目前公司的能力来看，倾向于集权更有利于公司短期业绩表现，但对于高级管理人才的成长会有一定的负面影响，特别是100亿销售收入之后，会对区域中心高级管理团队的经营管理能力提出新的考验。?集权要有集得起来、又分得下去的能力。对于集团，需要有能力做好集权上来的权责，对于子公司，需要有能力履行划分下来的责任。?集权分权不仅是一个业务管理方式问题，还是一个激励问题。单纯从经营管理的角度看管理模式有失偏颇，对于有效分权带来的子公司核心团队的正向激励有非常积极的意义。?有效区分和应用分权和授权。
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