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最近在想一个问题：国内稍有几分成色的人才，总是在市场上跳来跳去，猎头生意竟然做到了主管层次；作为雇主的企业，在苦苦寻求留人良策。其实，频频跳槽对谁都不是好事，人才自身素质不见得有长进，企业的直接损失和机会成本却大增。问题出在哪儿？具体个案复杂多样，我们试着找找一般规律，从而找到留人的根本所在。
关于保留人才，国内企业界最流行一句话：待遇留人，感情留人，事业留人。其中隐
含着这样的假设：待遇、感情和事业，是人才在企业工作的驱动力，也是人才对企业的期望性需求。这个假设虽不算完满，也基本上抓住了关键。
待遇常常是企业留人的第一招，无论国企还是民企，为了留住(包括吸引)紧缺而重要的人才，在外部市场诱惑与人才价值实现的双重夹击下，待遇节节攀升乃至不断突破内部薪资框架。待遇越来越丰厚，待遇组合——工资、福利、奖金、股权期权等——越来越丰富，可能奏效于一时。但仅凭高待遇，很难真正起到激励作用，很难长久地留住人才之心。如果只用待遇留人，那恶意挖角者只要开出更高的待遇，就可能轻而易举地将人才猎取。
钱的确不是万能的，企业更加重视“感情留人”，这大概包括两个层次：大的感情指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业各级领导有爱才惜才之心，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。人才说到底是人，有理性的一面，也有感性的一面；若是动了真感情，确实能增加几分归属感和凝聚力。感情容易奏效却并不可靠，尤其私人化的感情关系更不牢靠。
人才需要获得职业发展，以实现价值回报；越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足个人成就。这对企业提出了要求：为人才提供“事业”机会。唯有企业可持续发展，并“事业”有成，人才才有发展空间，才有成就事业的机会。如此看来，“事业留人”几乎是不得已而为之。就算不得已也罢，只要人才有了事业心，就会安心地在企业工作，这正是企业所期望的。随之而来的问题是：如何让人才坚定自己的事业心？
人才自觉不自觉地设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期目标时，就可能会跳槽到彼企业——虽然彼企业的预期并不清晰。因此，企业要想留住人才特别是长期保留关键人才，就要明确相对清晰的事业理念——使命、愿景、核心价值观：设置相对稳定的治理结构——股东、董事会、经营层；设计相对清晰的人才机制——培养、激励、发展，从而建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期，使人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业。
无恒产者无恒心，能清晰地预见到若干年后自己的生活状态，这大大超越了“待遇留人”的意义。而稳定的理念、架构和机制的发动，远远胜于“感情留人”的驱动，因为人毕竟更乐于主动地做出选择。至于“事业留人”，关键是企业把“事业”清晰化，而且始终坚定不移，既让人看明白，也让人深信不疑。但最最关键的，还是企业与人和谐一体，扎扎实实做好工作。否则，所谓的“企业留人”就成了伪命题。
稿件来源：佐佑顾问
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