培训后遭遇恶性挖角

　　- 本刊记者 钟孟光

　　“半年前，公司在资金非常紧张的时候，仍然拨出10多万元培训费，选派了7名员工到高等院校深造。可是，万万没有想到……”深圳某医药公司人力资源部经理张其武一说起这事就非常激动，“让我们伤心的是，7个人中有3人在学成回到公司工作不到一个月就提交了辞职报告。他们的理由很简单：竞争对手开出了2倍的高薪，更让我气愤的是，竞争对手许 诺他们：如果我们追索培训费，公司会帮他们买单！员工与竞争对手都让我感到恶心！”

　　摆在张其武面前的，是一个两难的困境：高管都担心会再次出现类似的这种为他人做嫁衣裳的现象，对培训的投资必然减少，另一方面，作为创业型的医药公司，不投入培训肯定解决不了人才紧缺的问题。“我不可能每年都为了培训费的事情而打官司呀！”

　　张其武该怎么办？

　　“企业辛辛苦苦培训好的人才却被其它企业挖角，的确是一件让人痛心的事，但据此不敢再作新的投入，是因噎废食。”东方大成管理咨询公司总经理彭荣模对此评价说，他给张其武经理提出了五个建议：

　　第一，严肃处理员工恶意跳槽的举动。包括追究员工的违约责任，即使诉诸法律也在所不辞；告知挖角单位要承担由此引起的

知识产权等诉讼风险，以打消其挖角念头。这种处理方式立场鲜明地表明企业对此类事件的态度，防微杜渐，能够在一定程度上影响其他员工的行为。

　　第二，调查、分析和反思员工背叛企业的原因。建议张经理接下来是深入地调查、分析：为什么员工技能一提升就要离开？他们离开的真实因素果真是冲着薪酬而走的？然后，再去反思一个问题：为什么企业留不住人？

　　大量的研究发现，多数员工离职，待遇并不是唯一的问题，或者说并非最重要的原因。因此，张其武应该针在企业的留人策略，包括企业发展前景、领导者的管理风格、良好的激励机制、个人的发展机会等对员工的吸引力如何，做一个深入的反思。比如，在激励机制上，创业型企业可以对管理和技术骨干引入

股票、期权或分红等多样化的措施，建立“金手拷”制度应对骨干员工跳槽。

　　第三，避免培训投入精英化。企业培训的策略应该既重点突出，又要兼顾一定的覆盖面，对单个人的培训投资也要遵循循序渐进的策略，不要一次性给少数人做全面的培训，而其他人的培训很少。有些员工在享受了企业大投入的全面培训之后，即使不离开企业，也会借助能力来反制企业。因此，培训资源过度集中和精英化，不利于有效地控制少数“能干”员工。

　　欧美企业的职责分工很细，员工个人培训面也较窄，培训投入的个体差异相对均衡；而日本企业更多采用职务轮换制，培训资源更加平均化，员工之间的水平差异不大。这些做法都避免了少数员工获得过度的培训资源的情况，员工提升是整体队伍的提升而不是少数精英的提升。

　　第四，完善企业培训对象的选择机制。人力资源部应通过定期的人力资源盘点工作，了解各骨干员工的需求动机和价值观。在确定培训对象时，尽可能选择发展潜力与稳定性均较高的员工参加培训，切忌仅仅从员工的能力与潜力来确定培训对象。

　　第五，建立严格的培训员工流失控制机制。外送培训前签订明确的合约，在违约金的赔偿额度上要有足够的约束力，除了直接的培训成本外，加入相应的管理和机会成本。高昂的跳槽成本将使员工及挖角者不得不有所顾忌。也可考虑在控制人才跳槽上制定较复杂的“审批”和手续办理程序，拉长跳槽者的离职时间，在一定程度上制约挖角者。