问题三：如何带队伍

　　遇上程度：

　　第一类：★★★

　　第二类：★★★★★

　　第三类：★★★★

　　案例：

　　常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正。也不会是为了业绩的事，虽然自己上任以来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务；常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。

　　上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是经理了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。

　　资深职业顾问：白玲

　　分析：

　　常青这个新官，只做出了“官”的样子，却没有做出“官”的成果，他的理解是有误区的。和一般人相似，他以为，能够对下属和善、宽容的上司，就是好上司，能够以身作则的上司就能够得到下属的支持，其实不然。

　　对于下属而言，越来越看重自我的成长和业绩，而不是一团和气。尽管面对严厉的批评，下属会有抱怨，但是他们抱怨的是态度，本质上，下属还是喜欢能够真正辅导自己成长的上司。而常青具备了良好的态度，但是忽视了最本质的“辅导”。

　　当一个新官上任的时候，首先要学会的是：如何定标准、如何提高工作效率、如何确保工作业绩；其次要帮助每一个下属理解这些理念和方法；最后是不断监控和帮助解决下属可能遇到的各类问题。

　　常青，还需要转变观念，真正地理解“官”的含义。

　　解决思路：

　　常青要想做一个真正受下属认可的管理者，就要开始角色转变，用职业

化工作方法来管理，辅助以良好的态度，将会产生明显的效果。

　　带下属，要确定清晰的目标。业绩提升是企业和下属们共同的任务，落实在每一个人，需要在产品理解、客户认识、工作量、售后管理等方面有明确的目标，让下属看到自己的方向。

　　带下属，要用明确的标准要求他们，督促他们。这是帮助下属成长的有效方式，不要因为标准高，下属有压力而降低标准，更不要因为督促下属成长辛苦而放弃要求。在标准这个问题上，只要确定了相对清晰的标准，就要坚持下去。

　　带下属，要学会辅导下属。这一点常青应该有更多的优势，因为从实战中成长起来的常青具备了很多实用的工作方法和技巧；但是要注意的是，不要用自己的方法强加于他人，而是要根据每一个人的特点，辅助他们不同的方法，和下属紧密沟通是很重要的。

　　常青将会经常面临着各种不同的反馈，每一个反馈都不是对于工作的否定，而是对工作提出了更高的要求。这个过程好像“登山”，到达一个营地就要休整一下，补充能量，然后再到下一个营地。每个营地中的老板、同事、下属、专家的反馈都是最好的补养资源，要妥善利用。