中国企业留住国际化人才有秘诀

　　法国INSEAD商学院教授斯图尔特·布莱克

　　发展国际化人才就必须要做好三件事：一是必须选拔对国际化感兴趣的，喜欢到海外工作和生活一段时间的人；第二要日益增加派往海外做国际业务员工的数量，要把更多年轻人送往海外做国际业务；第三要让企业管理人员更多参加国际型商业管理培训项目，增加他们的国际化管理知识和经验

　　本报记者 杨国强 发自北京

　　中国企业在国际化的过程中如何发现和使用高级管理人才？跨国企业进入中国的时候外籍管理人员和本地人才需要保持一个什么样的比例？近日，法国INSEAD商学院组织行为学教授斯图尔特·布莱克博士来到中国授课时重点谈到了这些问题。

　　中国企业国际化人才难觅

　　“为什么国内的中高层管理人员薪水每年都要上升20%，而在北京、上海等大城市上升得更多？”布莱克教授认为，这主要是因为中国经济发展非常快，人才需求的增长已经超过供应的增长，特别是中高层管理人才奇缺。

　　虽然很多大学生毕业后都很难找到工作，但对于中国希望走向国际的企业来讲，却要首先面临国际化人才缺乏的考验。布莱克教授说：“对于这些企业来讲，他们需要的是充分理解国际竞争的规则，具有现代企业管理的有关实践并能有效管理中国员工的高级管理人才。”

　　布莱克教授告诉记者，海尔等中国企业的问题是在中国境外品牌并不知名，像INSEAD商学院毕业生可能根本不知道海尔，“即使听说过，对于有雄心的管理人员来说，他们首先会问一个问题，那就是有没有机会在中国公司中担任高层管理人员。”

　　但很多亚洲公司并不给外国人很多竞争机会。布莱克教授表示，这其中一部分原因是亚洲的大公司都来自日本，在这些公司中如果不是日本人，即使身处高层管理团队中也很难有实际参与管理的机会。因此对年轻的有经验的管理人员来说，他们经常问自己在像海尔这样的中国企业工作有没有被提拔的机会。

　　虽然很多中国企业在进行国际化的尝试，也招聘了很多外籍高层管理者，由于他们的理念往往会和企业创始人发生冲突，因此很难留住这些有经验的职业经理人。布莱克教授认为，这种事情不仅仅中国存在，在很多地方都是一个严重的问题。

　　“而解决的办法只有两个：一是创始人在选择职业经理人的时候要充分考虑到以后的问题，二是创始人要有开放的心态，放手让职业经理人自主办企业，但大多数创始人认为自己很难做到。”布莱克教授说。

　　培养国际化人才的挑战

　　在国外，企业中高层管理人员都要经过MBA教育的培训，但中国企业在国际化过程却受到了管理教育方面的挑战。布莱克教授说，如果企业需要管理人员获得现代企业管理知识，了解管理实践，就必须要他们参加MBA学习。

　　布莱克教授认为，目前中国MBA教育存在很多难题。首先是中国大多数MBA项目成立的时间很短，还不够完善。其次是中国商学院的教授很少带给学员参与现代化管理实践的机会。最后是由于中国发展太快，很多管理人员认为自己太忙，没有时间参与学习。

　　“这和吃东西一样，再忙也要停下来吃，总归有一天你的知识就会枯竭。”布莱克教授说。他认为，企业应该鼓励管理人员参加MBA学习，与此同时也要开展短期培训，掌握最现代的管理知识，增加经验。

　　布莱克教授认为，国内企业可以通过收购海外企业来快速拥有具有国际化经验的人才。“联想成功就是因为收购IBMPC业务之后保留了这个部门的人才。”他说，“培养一个具有国际化经验的人才至少需要五到十年，因此‘购买’是一种较快的方式。”

　　但通过收购国外企业和招聘得到外籍管理人员只是一个方面。布莱克教授认为，企业也不应该忽视本土员工的国际化经验，应该多派员工到海外工作。但是，外派到国外工作对任何企业来讲都是个难题，由于难以适应国外的环境和融入当地文化，当他们感到失意的时候就会提前回国，给企业造成了非常大的损失。

　　“大多数企业都知道长期分居不会有好效果，日韩公司都曾试图这样做过，成功的几率非常小。”布莱克教授说：“虽然派员工单独出去的费用低，但如果这员工无法适应回国了，成本会更高。因此在挑选外派员工时还应考虑他的家庭。”

　　布莱克教授认为，发展国际化人才就必须要做好三件事：一是必须选拔对国际化感兴趣的，喜欢到海外工作和生活一段时间的人；第二要日益增加派往海外做国际业务员工的数量，要把更多年轻人送往海外做国际业务；第三要让企业管理人员更多参加国际型商业管理培训项目，增加他们的国际化管理知识和经验。

　　跨国公司如何定位本土员工

　　布莱克教授认为，虽然始跨国公司刚进入中国的时候主要以聘用香港、台湾和有海外

留学经验的归国人员担任高层管理职位，但现在已经必须作出改变。

　　在这次布莱克教授的案例中，有一家叫林肯电气公司的企业。“我们的这个案例研究的是这样一家美国企业如何与中国员工打交道，如何迎接挑战。”布莱克教授说。

　　在研究中，布莱克教授发现，像林肯电气这样的国外企业到中国以后，首先要开始培养内部中层主管人员，由于大多数公司在高层管理部门和员工之间的联系桥梁就是这些主管人员。这些中层主管在设定目标、人际沟通反馈和调动员工积极性等方面都非常重要。

　　为了能够让中国本土员工了解公司的企业文化，林肯电气采取的措施是让中国员工到美国工厂工作几周，进行学习；而且还制作了相关光盘给中国员工介绍美国的工作环境和管理等，这样中国员工对林肯电气的了解就不仅停留在纸面上，而是有个直观的感觉。

　　布莱克教授认为，外国公司如果希望不使本土员工感到上升空间很有限，有两点至关重要：首先要中国员工了解，最雄心勃勃的中国员工的机会不仅在国内而是在全球。第二，要使本地员工和外籍员工的数量达到平衡，让更多本地员工占据原来外籍员工的位置，同时也应该保留一些外籍员工的管理岗位，因为他们需要在中国积累经验。

　　“在一些大公司，有些职位应该一直是开放的，这样他们才能将相关人员在全球进行调配。”布莱克教授说，外国企业在招聘的时候给的定位也不要仅是为当地分公司招聘当地员工，而是给他们定位于是在全球范围内进行的招聘。

　　关于当地和外籍管理人员的比例，布莱克教授说：“比如高层有12个职位，必须把两个留出来给外籍人员。如果把12个职位中的8个都给外籍人员就太多了。”他认为，公司也要保留一定的外籍员工，因为任何一家跨国公司只聘用国内员工也是行不通的，如果老这样做，在总部就不会有任何具有国际经验的管理人员。