|
“大话人力资源管理”版块为2006年《中外管理》杂志与北京腾驹达管理顾问公司共同开设的版块。该版块每个月邀请CEO、人力资源总监、人力资源管理专家回答以中国古典四大名著内容为情境的问题，有的放矢地讨论具体的人力资源管理问题，更多角度地展现与人力资源管理相关的不同角色的人力资源管理理念。
主持人：
景素奇：北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问
杨 光：《中外管理》杂志执行主编
嘉 宾：
王京生：国际人力资本网高级人力资本顾问
孙绍民：汇龙森国际孵化器公司副总裁
郑宏新：珠江地产人力资源行政总监
赵 琦：汇瀛环保科技有限公司总经理
龚 文：北京工商大学商学院博士
以曹操为董事长的大魏集团看准了近年来能源设备供应业的发展前景，注册成立了大魏能源设备有限公司，主要生产和经营油气田设备的研发和销售。公司成立伊始，决定招聘总经理。
经过几轮的初选，最后锁定的招聘目标共有两人。两人分别是蜀能集团公司的魏延和马谡。
蜀能集团也有一家与此业务相同的公司叫蜀能能源设备有限公司。由于蜀能集团主要是做能源的，这种能源设备供应公司是辅助业务，蜀能集团不太重视，虽然成立了三年，但只是由集团副总裁张飞兼管。由于张飞还要分管许多其他事务，而且工作作风简单粗暴，所以大家的积极性不高。而且很多内部关系理不顺，产品质量不稳定，几乎没有市场竞争力，搞得蜀能集团本身的能源设备需求都是从外部采购，业务不景气，业绩平平，员工士气低落。
魏延：原就是大魏集团的一二级公司的经理，因不满曹操的作风和带有家族企业管理的特色，三年前辞职到蜀能集团。没想到蜀能集团给他安排了二级公司且辅助业务的设备供应公司的副总职务，比原来还降了半级，而且设备公司的总经理马谡高谈阔论，纸上谈兵，也听不进下属意见。虽然自己三年来一直负责市场和销售，但是一直窝窝囊囊、碌碌无为，早就有离开蜀能集团的打算。刚好老东家大魏集团招聘，就赶紧来应聘，希望自己能担任总经理职务。
马谡：早年学的是历史专业，在蜀能集团工作了六七年的时间，自从被集团任命为设备供应公司总经理职务后，就一直不满意，整天抱怨自己无展示才华的机会，尤其对顶头上司张飞意见大极了。但张飞因集团事务太忙，碍于总裁诸葛亮的情面也不怎么计较马谡对自己的不敬。马谡虽然和诸葛亮多次沟通公司业务的发展及诸多事情，但是由于诸葛亮太忙，也顾不着那么多，总是说你先和张飞搞好关系并进行业务上的沟通。搞得马谡满肚子怨言，刚好有此发展机会，赶紧来应聘总经理职务。
人力资源部门把两人的大致情况都做了分析后形成报告，递交给曹操，让曹操来决定。
假若你是曹操你该做何抉择？
为何选择“叛将”魏延？
——回头马难题
王京生：如果我是曹操的话，我将选择魏延。两人虽然都不理想，当没有最佳方案的时候，可行的就是最佳的，可行是从何而来？是比较而来。
我为什么要选择魏延？
一、该案例提出了一个命题：如何正确看待回头员工？有人讲：好马不吃回头草，选才不用二进宫。这种想法是不正确的。有草为什么不吃？有好的人才为什么不用？像GE这样的企业，它也建立了辞职员工的回聘制度，认为辞职员工是GE的财富。
二、魏延经验丰富，了解能源设备公司上下游的情况，了解魏国集团上下游的情况，甚至了解董事长个人的好恶、脾气、性格，可谓知己知彼、皂白分明。
三、魏延在蜀能集团重点是抓业务一线工作，熟悉市场，有实际产品运作能力。他具备了这种能力后，这个能力可以转化为一种需求，他手痒痒，他必须得干，如果不让他干，他会很着急。他急需一个更大的平台把这种能力释放出去。
四、魏延会珍惜这个机遇。重回老家，并受到重用的话，他会倍感珍惜，有时候失败是最好的老师。
五、魏延回来会增强企业的凝聚力。大魏集团不仅仅能容纳人才，而且能吸纳回头的人才，这种气魄何其大？对公司稳定人才、吸引人才，具有很强的震撼力。
但是，也不可能回避另外一些问题，比如：魏延在关键的时刻能不能经得起考验？忠与不忠是问题；心胸比较狭窄，比较自私、个性又比较强，容易搞内讧也是一个问题。魏延这个人天生是当一把手的材料，你让他当二把手，他准给你捣蛋。
所以，我提出一个观点就是扬长避短，见人之长，容人之短，这是我们用人的基本原则。陈云同志讲过一句话：充分发挥一个人长处就是克服短处最有效的办法。
郑宏新：我完全支持王总的观点。
我们公司在北京刚组建的前一年半，老板有一个不成文的规定，只要走的人永远不要再回来，而且公司的人原则上不要再跟他接触。这个观念我是不认同的，但是老板就这么想，我只有执行。
通常情况下，一个人跳槽，无非就是三个原因：一、有没有更大的发展机会？二、能不能愉快地工作？三、才是待遇是否优厚？
从2002年开始到现在，我们公司用人的原则发生了很大的变化，所有要回来的人，我们都接受，都重用。而且，这几年的事实证明，走的人，除了我们开掉的人，还是有一定才能的，而且这些人回来以后，可能就有一种感恩的心，他的能量比原来至少加倍。
为何放弃“忠臣”马谡？
——识人难题
王京生：一、马谡是一个书本知识很丰富的人，他应该是一个很好的培训中心主任。
二、他华而不实，我们也可以称其为志大才疏，甚至有些地方是怨天尤人，有时间告状没时间干工作。如果他自己努力，照样也可以干出点事来。这种人常会空谈误国，浮躁毁城。
三、他自以为是，听不进下属的意见，团结不住人，必然要成为孤家寡人，这是当头儿的大忌。
杨光：那魏延回聘以后，怎么摆平那些一直忠诚于企业的、从来没有二心的人？
郑宏新：在企业里，必须要有一个绩效文化导向：谁能创业绩，谁就上；谁创造不了业绩谁就下，无论你是忠诚还是不忠诚，无论你干了十年还是干了一年。返聘回来的人，一开始要给一个原待遇，就是怕刺激一直在位的老臣。等你的业绩出来了，我再给你提上去，这个刺激是一个正向刺激。
曹操也要反思吗？
——用人机制难题
王京生：另外，我还请曹大帅反思一下自己，你不能光面试别人，你要反思自己。
一、家长作风问题。你能不能唯才是举？你当了头儿以后，如果你的作风特别霸道、听不进不同的意见是不行的。
二、胆略问题。你敢不敢用回头人？能不能攻心？做管理应该是狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，智者相逢仁者胜。
三、监管问题。你最好给魏延配一个得力的助手，不能由着他来。用人要疑，疑人要用，在使用中消除疑虑。
四、企业文化问题。你要做好集团内部的协调和稳定工作，可以抓住魏延回聘这件事，在内部做一次讨论，增强企业文化的建设。
孙绍民：我觉得曹操对自己管理所处的阶段应该有一个判断。
家族式的管理里也有非常好的模式，就看它有没有融入进现代化管理的理念和方法，比如：科学的决策体系，对家族内部人才的培养体系等。
在新成立公司时，如果曹操自身在家族式的管理上没有新的突破，我觉得应该用马谡。如果用魏延，他还会出现新的问题，而且这个问题出现得会非常快。因为，曹操虽然任命魏延当总经理，但是他可能派一个家族里面很小的人物就可以制约他，比如：财务人员。他还是说了不算，他有一些计划实行不了，魏延也同样不可能取得成功，他一定还会离开。
如果大魏集团的管理模式有了根本性的变化，这个时候他可以用魏延，因为在一个新业务开展阶段，他新建立的管理体系能够容纳这种人。
所以我们讨论聘用谁时，标准的核心是曹操，他的管理体系是不是有变化，而不在于这两个具体的人。
不同时期不同人选？
——人事相宜难题
赵琦：站在曹操的角度，我的看法和王总不太一样。如果大魏集团还处在创业期，用魏延较好；但是到了成熟期，应该用马谡。
因为，马谡的优点是能说会道，能抬调子，理论一套一套的。而且在实践中我遇到过这样的人，他到一个企业做总经理，干一个赔一个，但是老总愿意用。因为，他的表面文章做得好，出去谈判也行，写东西条理清楚，很有文采。企业发展到一定的阶段，有面子问题，就必须有发言人。
为什么创业时期用魏延呢？魏延这个人能干出成绩。公司初创，就用这种能冲能杀的、心里永远不服气的，永远想跑的人。等他干好了他就跑吧，我们还可以减少后期养老的成本。
从曹操这个层面来说，应该唯才是举，但是不见得是唯才是用。很多企业觉得有些人是人才，但是往往把他们当做撑门面的，举了这个才，不见得用这个才。
郑宏新：作为人力资源的总监，如果让我给你们各位老总推荐的话，马谡这个人我都不会推荐，我就用魏延。其实企业永远是在创业，我们老板的口号就是我们永远没有达到目的，我们拼命地膨胀，拼命地扩张，在扩张中求稳定，在稳定中快速地扩张。
用魏延，哪怕他三年走了，他三年给我创造了很大的价值，就可以了。你的最佳时期用完了，我也不希望你在这呆着，你愿意走就走，你如果不愿意我就养着你。
龚文：我也做过人力资源总监。是否聘用谁，还要搞清楚大魏集团到底要干什么？什么样的组织情景就需要什么领导人。如果这个大魏集团短期内必须出效益，必须为公司贡献利润，我觉得魏延很好用。如果这个大魏集团只是想成立一个新公司，做疑兵，但是没有真正下决心投入这么多钱，投石问路，可能马谡比较合适。
我看《三国演义》，魏延是那种认定值得他追求的目标后，他是不惜一切代价会追求的，他不一定按常规出牌，越是困难，越是条件复杂，他越觉得刺激，所以短期之内出业绩，他是可能的。但是他的问题是，他不一定遵从集团的文化和遵从集团的规章制度，这种人的下属关系处理得很好，因为他打胜仗多，下属很服他。但是他的上级往往跟他之间的关系处得不好，因为这个家伙一旦有点功的时候，他会恃功傲物。
另外，他曾经在大魏集团干过一些年，我同意回头草可以吃，但是你要注意一个问题，你不要弄回来一个女婿把儿子气走了。比如：魏延回来了并受到重用，却比原来跟他同级的人高很多级别，这样其他人就会受不了。
郑宏新：我们的办法是级别和其他人一样，但是待遇不低，过一段时间如果你有业绩，再上去。
龚文：另外，马谡这个人其实是一个谋士，可以谋千虑不可决一策，就是可以做很好的参谋，但是不能做决策。这是一个特点。第二个特点，刘备托孤的时候说此人言过其实不堪重用。从心理分析层面上看，马谡是属于孔雀型的，他会把自己打扮得很漂亮，把丑陋的地方遮掩起来。但是，这个人如果做疑兵可以，利用他善于宣传。实际上马谡还是出了不少好的计谋，比如离间司马懿。
马谡还有一个缺点，就是他和上级的关系很好，但是和下级不行，不是他不会做，而是他认为不重要。这一点和魏延恰恰相反。
孙绍民：我也赞成龚博士的假设，如果我这个企业实施的是长期战略，我投资10个亿，但是我需要两年的时间做宣传，我不需要做业务——现在很多跨国公司进入中国就是这样的，花钱造势——这两年就要用马谡，他不是要做市场，而是要树市场。
假如魏延仍有二心？
——舞台感难题
景素奇：我再假设一下，曹操用了魏延，魏延自己有前车之鉴，在这一年当中，自己给自己留了一亩三分地，一年以后自己辞职创业去了。怎么办？
王京生：这个情况不是不可能发生，来了还走，还走也是有原因的，他不可能又平白无故地第二次跳槽，他第二次跳槽不太容易，为什么？他也是经过深思熟虑的，他第一次跳槽是为了寻找新的感觉，结果不但没找着，还碰了一鼻子灰，坐了三年冷板凳。他明明知道曹操会搞家族式管理，他还知道曹操作风比较粗暴，在这些前提条件没有变化的情况下，他为什么回来了？两权相害求其轻，这个时候魏延看出来了：我不如回来，有事干，曹操再霸道，再搞家族式，但是他想干事，他能用人才。
当兵的人都知道一句话，铁打的营盘、流水的兵。但是，人才如果流得太频繁了，你不要怨下面，你最好找找自己的毛病。生为企业人，死为企业魂，你凭什么让人成为你的企业魂？你值不值得让我贡献我自己的一生？
企业高层管理者的胸怀非常重要，我们说魏延是自私的，是容易搞内讧的，而且是不忠诚的，但是你作为一个主帅，如何用自己企业的一种内在的力量把人才稳定在岗位上？一个人的聪明才智，能不能发挥出来是有条件的，人心情愉快的时候才是最聪明的时候。普希金谈恋爱的时候，诗歌写得最好，激情创造智慧。
所以，我觉得你不要对人才过于苛求，他们不过是你这个舞台上的演员，而你是导演，是给大家提供舞台的人物。如果你心胸很狭窄，你容不下这些人，甚至容不下他的缺点，你这个事业就不会发展。
如果魏延第二次跳槽的话，曹操应该做检讨，真正做一个老板，真想做一番大事业，他与其改造别人，不如说在改造自己。他如果没有很强的改造自我的能力，他就不配当这个企业的老板。
有“反骨”者如何用？
——德才抉择难题
景素奇：如果曹操按照现代企业制度给了魏延20%的股份，魏延真的会死心塌地吗？现在，很多人即使有了更多股份，他照样种自己的自留地。因为他想得到的不仅仅是股东的地位、荣誉、权力，还有舞台感和成就感。
郑宏新：关键是看曹大帅成立这个公司的目的是什么？魏延办成了没有？如果办成了，他魏延挣多少都没有问题。如果曹操觉得他有利用价值就会忍，如果觉得没有利用价值了，就算了。
王京生：任何一个企业在发展的时候都是走了财散人聚和财聚人散的道路，你给我的舞台上增加了光彩，你再弄一个小地盘何尝不可呢？
杨光：大家还是以他们创造的业绩作为评估的标准。可是，韦尔奇有一个说法，有能力但是不认同企业价值观的人，是最应该消灭掉的人，因为这些人破坏性更大。如果忠诚于企业，或者是认同企业价值观，就是德这方面没有问题，但是能力不够的人，我们可以培养他。如果用这个评价标准去看这个案例，会不会觉得马谡这种人还可以培养他，但是魏延这种人，明知道曹操是一个家族，他也不打算改，他也曾经因为不能接受这个价值观离开了大魏集团，他现在又回来，某种情况可能是居心叵测的，其欲借船出海的可能性是很大的，那么用这种人是不是公司的风险更大？到底德和能怎么去平衡？
王京生：魏延的忠诚度差，但是可以通过机制和体制的问题进行监控和管理，他的力量是可以带动这个公司的业务开发的。
但是，马谡的问题就是另外一回事了，德分大德、中德、小德，所谓大德就是忠诚企业、忠诚事业；所谓中德就是为人平和、平易近人、能听得进不同意见，能团结人；所谓小德就是为人比较艰苦朴素、廉洁奉公、不害人。
马谡的德是什么呢？跟诸葛亮关系不错，但是你看他其他的德呢？他骄傲、华而不实、听不进不同意见，而且他是拍脑袋干事，他失街亭怎么失的？王平给他提了很多建议，但是他听不进。所以，你说他有德，我说他无德，德是具体的，而且德表现的不仅仅是对企业的忠诚。否则的话，你的忠就是空头支票，你仅仅是忠于老板。
| 
