韩国人也是社会关系的总和

　　作者：陈彩虹

　　××兄，你好！

　　按照一般的理解，韩国时下已经是完全的市场经济国家了。在到韩国之前，我和国内许多人的想法一样，认定在那样的制度之下，人们的主流价值观或基本生活理念，是相对 单一纯粹的，即人人都为个人活着，为钱而努力工作，主流经济学关于人都是“经济人”的基本假设，应当在这样制度下的国家，是基本真实可靠的。作为一家银行分行的管理者，你的管理理念和方式，应当从这样的基本规定出发，充分地利用人人对于个人利益的绝对关心，经营好这家银行。

　　到了韩国之后，特别是与韩国职员有了一段时间的交往之后，我的想法发生了重大的变化。“经济人”的假定，实际上只是部分地吻合韩国人的实际情况，韩国人和其他地方的人一样，不论制度的色彩是多么地纯粹，他们也是丰富多彩的“社会关系的总和”(马克思语)，属性多样化、多重化。他们同样有着对于集体利益的关心意识，有着对于他人或同事关心和帮助的基本底质，有着对于职业场所相当的忠诚度以及个人职业生涯与职业场所关联的长期盘算。当然，还有着在职业场所里成就事业、获得提拔、赢得尊重等等的交往文化价值需要。虽然说，个人利益的追求在每个人身上表现得非常明显外在，但个人利益之外的许多品质，同样显现出强烈的光彩。在这样属性的韩国人群里从事管理，仅仅利用对个人利益的关心来搞好银行的经营，那是远远不够的。你必须创造出一个包含个人利益又超越个人利益的价值空间，让大家不仅为个人利益工作，也为一种非个人利益的价值观，比如说为整个分行的效益和荣誉工作，那才能将一家银行经营得出彩。

　　三件小事给予了我很大的启示。

　　前任韩国副总经理拟营销一位客户，向我申请了一笔40万韩元的营销费用(约合人民币3200元)，我同意了。因种种原因，该客户的营销工作没有能够开展起来，韩国副总转向了另外一个客户，在没有再请示的情况下，40万的费用就花到新客户身上去了。当副总经理到总务部主管，也是韩国同事老曹那里报账时，老曹以总经理批准时有“专款专用”的意思，坚持不给副总经理报销，无论韩国副总如何解释，也无济于事。最后，副总找到我，向我解释了为何会这样安排开支的其中原由，请示报销。显然，副总在向我请求报账时，情绪里包含着对总务部管理的不满。我认定，老曹做得非常对，虽然同意了韩国副总报账的请求，但强调了财务开支的规则是必须坚持的，今后这类事情，一定要做到先请示后开支。事后，我与老曹就此事交换意见，支持他的做法。他认为，我们分行是一个完整的集体，他负责这个集体的日常开支管理，就一定要为这个集体负责，不论是谁，都必须按制度的要求办事，否则，这个集体就不可能维持下去，更谈不上发展了。说实话，听到老曹内心这样的想法，我心灵受到极大震动。

　　另一件小事，是关于办公用品之事的管理。根据业务的需要，我们分行使用的办公用笔，主要有黑、蓝、红三种颜色。贸易融资部门一位职员，平时可能有使用绿色笔的爱好，见总务部没有备绿色之笔，要求总务部配备。由于这不是业务的必需品，绿色用笔的要求被办公用品管理者拒绝。那位职员对此很不满，认为办公用笔的价格都差不多，用绿色笔与其他颜色笔并不增加分行的开支，不给予配备，好像是故意与这位职员过不去。但总务部坚持这是分行的制度要求，没有特殊的业务需要理由，就是不给配备。笔之事虽然很小，我却看到韩国职员对内部制度严格执行的一种职业精神。的确，涉及到管理制度，不论具体到多么小的事情，小事不坚持原则，大事原则也就坚持不了。

　　韩国外汇交易员协会每年都有一次年会。平常这种年会，大都选择在韩国本土开，时间大约在三天左右。我们是该协会的会员行，交纳会费，我行资金部的交易员负责相关的事项，会议也就由他们去参加。不知出于什么考虑，2004年的外汇交易年会，地点选择在中国的北京。会议时间安排是很紧的，我们派了资金部的主管去参加。他是第一次到北京，会议期间有个大半天的空闲。按我们通常的想法，这大半天，应当抓紧在北京旅游一下，或是采购点什么东西带给亲朋好友。他却抓紧这半天时间，到总行资金部去拜访了部门的一些领导和相关处室的同事，了解总行的组织结构、内部管理程序等情况。本来没有这样的安排，他却有这样的选择。事后我问，为什么想起要去总行拜访。回答是，作为建行人，到了总行所在地，“应当这样做”。在我看来，这样的行为，内含韩国职员一种职业的归属感，而不仅仅认为我们这家银行只是一个打工赚钱的地方。既然在北京的那座特殊的大楼，是“我所在银行的总部”，因此，“我应当去”。

　　在前面给兄的信中，我谈到过我们分行韩国当地职员的主要来源，一部分是来自于当地的银行，一部分来自在韩国的外资银行，还有一些刚刚从当地的大学毕业，或是从国外归来的(按中国国内说法，属于“海归”)。来源的不同，自然会带来原来机构的一些特殊的文化，如韩国本地银行的主管，就更偏重于等级管理方式，对下严格要求，对上绝对服从。而从外资银行来的职员，就在日常业务工作和管理工作中，相对平等和宽松些，等级还是存在，却没有那么讲究，灵活性明显大于当地银行来的职员。毫无疑问，这些不同的经营管理文化，时常会有一些碰撞，也会导致部门之间，个人之间一些矛盾冲突。对于我而言，这些不同文化的碰撞、矛盾和冲突，均是发现其中核心价值地方，我正是要从中得到最基本的价值判断，看到韩国职员的核心价值理念，塑造出一种具有中国优秀经营管理文化内核的价值体系来。

　　从类似于上面这些小事的日常工作接触和观察，我觉得，在我们首尔分行，建立一种优秀的银行职业文化，而不仅仅是管理与被管理，打工吃饭之类简单至极的纯粹“交易文化”，是完全可能的。我要进行这方面的实践。我也相信，这样的实践会取得相当的成就，尽管韩国职员作为“经济人”的特性仍然相当地显在。其实，中国职员，包括我在内的“经济人”的基本特性，不也是明明白白的么？但除此之外，我们在职业生涯中，不总是说“要做点事”，想成就点什么业绩，从而寻找到一种自我实现的满足么？这一点，韩国人也好，中国人也好，都是属性相同或相近的。

　　分行开业经营之后不久，我听到一种韩国职员对前任韩国副总的评价，认为他更多地“为总经理工作，而不是为分行工作”。听到这种评价，我觉得非常有趣。仔细把玩后，则感觉到非常地到位。这位韩国副总的确很顺从我的意见，甚至于有时我只是点一点我的想法，他就去张罗了。这样做，当然有副总自己的理由和考虑，我以前觉得也很正常，积极主动地支持和配合一把手的工作，是一个副手必须做到的。然而，在听到韩国职员的这样评价后，我感觉的确有问题。

　　一是我只是一个普通的人，不是“圣人”，不可能什么事情都对，也不可能什么事情都想得周全，如果韩国副总没有原则地附和并执行，很可能会带来负面的结果。加上我对韩国的情况，有一个熟悉的过程，当地的副总若是什么事情，不问内容，不问可能与否，均采取“配合”的态度，那是很可怕的。另外，什么事情不从整个分行的经营和管理角度看问题，没有什么好的意见和建议，只是对总经理的决定、意见和想法附和，那也是很懒惰的做法，这不是一个合格的，至少不是一个优秀的副手所应当具体的品格。想清楚后，我在日常的工作中，注意调整对这位韩国副总工作的要求，放开手让他去决策一些事情，同时，在处理一些相对复杂的事情时，先让他拿意见和建议，我斟酌后，再进行选择和决定。

　　一段时间后，这位韩国副总的工作方式有了一些变化，有了对分行整体考虑的某些建议和意见。不无遗憾的是，尽管有这样的一些变化，时间一长，我发现这位韩国副总的无原则“附和”，其实是他缺乏足够管理和营销能力所致，并非自己“有意”为之。考虑到整个分行未来的发展，在征得总行批准同意后，我在2005年下半年，解聘了这位当地的副总经理。这方面的事情，我后面还会详细谈到。

　　韩国职员对于前任韩国副总的评价，一方面让我对他的工作有了调整的考虑，另一方面，这种意见给予了我建立优秀的企业文化，让大家来共同关心分行的利益和发展，树立了足够大的信心。加上一段时间的细心观察，我完全地认定，进入到我们分行来的大部分职员，不论何种性格，年龄多大，有过何种经历，大都有着对于分行整体利益和发展的基本关心态度。有些职员的这种态度，尽管表现得不那么明显，至少让我感觉到，他们是属于可以塑造转向既关心个人利益，也关心分行利益方向的，并非只是简单至极地“经济人”。有这样的“人性”基础，创造一种较理想的结合个人利益和分行利益的企业核心价值或企业文化，当然就不是空中楼阁之事。基于这样的判断，我便从制度建设和日常管理工作中，着手这样的文化或核心价值理念的培植了。

　　在给兄前面的信中，我谈到过2004年我对首尔分行激励制度建设的四件大事的安排，即当年年终考评、与韩国职员续签

劳动合同、薪酬谈判及调整和优秀职员的评选。应当说，这些关联制度建设的事情完成后，首尔分行的核心价值理念或企业文化属性便基本确立了。在大家的心目中，我明显感觉得到，分行利益与个人利益的一致性，已经成为了职员们最基本的理念，“分行兴，我兴”的共识日益浓厚起来。

　　在这里，我想突出讲的是，2005年，我在制度建设方面，经过再次深思之后，决定成立“中国建设银行首尔分行薪酬管理委员会”，进一步完善激励机制，逐步强化韩国职员在经营管理中的“主体地位”或“准主人”的意识，巩固韩国职员已经开始萌发并在茁壮发育的共同价值理念，建设起一个真正“以人为本”的职业家园。

　　为了让兄更清楚地了解我们的做法，我想先简单地介绍一下2004年的有关情况。由于2004年国内派出中方职员仅两人，这一年，激励制度建设相关的四件大事，很大程度上是由我个人设计并亲自操作完成的。只是有些具体事项，请国内来的那位同事和韩国同事帮了帮忙而已，如了解其他外国银行的劳动合同管理方式、年终考评方式，并讨论确定我们自己的相关办法等。从整个管理体系的关系来看，2004年，我还是独立于全体韩国职员之外的“特殊管理者”，将管理者与被管理者的关系划得清清楚楚。换言之，那样的处理，所有的韩国职员都还处在与我对立的位置上，尽管我通过这些制度建设事项的处理，将大家的核心价值理念基础建立起来了。

　　这一点，在2004年的薪酬谈判中表现得最为突出。那一年的薪酬谈判，我是一个一个职员地单独谈定的。不论你如何设计这种谈判的方式和底线，甚至于设计好你谈判的口气，一对一的谈判本身就明确了双方的地位是对立的。在那次谈判中，由于关心不同的利益，带来了我和部分职员面对面的直接冲撞，也让一些职员在情绪上出现了不稳定。这让我体会到，如此的方式，虽然在当时是“不得不”的方式，也应当是起始阶段最佳的选择，但从长期看，这绝对不是最佳的薪酬管理方式，无助于巩固“分行利益与个人利益一致”的优秀企业文化或核心价值理念。在那次谈判之后，我就开始了我行“薪酬委员会”建立的考虑。

　　2005年的7月，我将这一考虑变成了现实，“中国建设银行首尔分行薪酬管理委员会”于当月正式成立。薪酬管理委员会成员由总经理、副总经理、人力资源主管等五人组成，其中中方人员三人，韩方职员两人。这一委员会的主要职责，是组织对全体职员的年度考评，研究和确定职员的劳动合同管理，确定韩方职员的薪酬调整，确定奖金的发放标准和方式，职员的福利安排，确定韩国职员的晋升和提拔、培训等事项，还要组织评选年度先进部门和个人等。基于总行对中国国内派出职员的管理体制的“刚性”，中方总经理的待遇和中方职员的基本工资由总行确定，除此之外，所有关系到职员个人待遇方面的事项，包括国内派出职员的奖金问题，我们都通过薪酬委员会研究讨论决定。

　　在这个委员会中，作为委员会主席的我，虽然处于重要的位置，但从形式上看，也只有一票的决定权。这就从组织结构、人员结构、决策方式和职责范围上，使得我们分行职员个人利益的决定及调整权，由总经理个人转移到了委员会上，相关事项不再只是总经理或中方管理者的事情，而是我们分行薪酬管理委员会的事情。

　　在薪酬委员会成立之后，我便通过会议或个别交谈等方式，向全体职员再次说明和解释我与全体职员的关系，以及个人利益与分行利益之间的关系。我重申，我并不是这家银行的股东，我也不是老板，不是“资方代表”，我只是资方选择来的管理者。我与大家的关系，是“同舟共济”的关系，利益将我们捆在了一起。我只有带领首尔分行这个团队，完成或超额完成资方确定的各项业务指标，我们才能得到资方给予我们的薪酬总量等财务资源，我们才有个人利益分配和实现的前提。换言之，我们首尔分行全体职员，是一个共同利益的整体，是一个经营管理不可分割的特殊团队，我不过是这支团队中的一员，尽管我是团队的“头”。因此，我对大家讲，只有将我们的力量集中于完成总行交给的资产扩张和质量任务、利润任务，我们才能谈得到每个人个人待遇的改善。如果不是这样，首尔分行整体上得到不足够的财务资源，职员个人就得不到更多的待遇改善。这是一个制度的结论，也是基本的生活逻辑。我和大家的利益是一致的，不是对立的。而且，从整体上讲，利益的主动权，掌握在大家手中，大家为分行贡献，也就是为自己贡献；大家贡献得越多，我们从总行得到的可分配的财务资源才会越多。

　　实际上，2004年的经营结果，就已经表明了我们分配给职员们的各种待遇，都必须从总行得到总量上的批准，而这一批准的总量，又是总行根据我们分行的经营结果而定的。那一年，我们经营得不错，但由于刚刚开业，客户基础、业务基础等都较差，尚没有也不可能有净利润，分行得到的总量财务资源与个人得到的收入，都只有非常少量的增加。就这一年的实践看，要想个人多得，就得努力为分行多创造收益，每个职员的个人利益，都与分行经营效益有着直接的关系。这一事实，我亦用来作为“思想工作”的例证，它有力地强化了我对全体职员“利益关系”的宣讲。只不过，2004年，由于是开业后的第一年，内部管理情况比较特殊，对每位职员的薪酬、福利、奖金等的分配和调整，是由我个人来完成的而已。

　　2005年薪酬委员会召开的最重要的会议，当然是讨论决定2006年所有职员的基本工资，以及2005年的奖金事项。根据年终考评等多方面因素，在这次薪酬委员会会议上，我们在基本工资方面，基于原任韩国副总被解聘职务，大幅度降低了他的年度基本工资，并认真讨论研究了两名部门主管的工作能力与绩效，降低了他们的基本工资。同时，考虑到“内部结构合理”的原则，调高了一些优秀年轻职员和三个部门主管的基本工资，充分地体现出了“基本工资结构调整”的制度威严。

　　在2005年度绩效奖励方面，基于2005年整个分行经营绩效的大幅度提高，在获得总行批准的前提下，我们动用了较大的激励奖金总量；另一方面，基于一家银行的经营“缺谁都不行”“团队工作”特点，薪酬委员会本着“团队内部均衡和特殊贡献”相结合的双重原则，根据每位职员的工作态度、能力、业绩和特殊贡献，以及基本的出勤、加班、休假、差错等因素，确定了基本奖励标准，并相对地拉开了不同职员之间激励的档次。

　　我原本以为，这样的会议会是“马拉松式”的会议，讨论一定激烈，事实上，由于年终考核相对完备，大家对全部职员了解都相当精细，准备工作也得当，我们只用了一个半小时，就完成了这一敏感性最强又难度最大的工作。就事后的反应看，这次薪酬委员会成员讨论决定的基本工资和年度绩效奖励，赢得了绝大多数职员的充分肯定和支持。除了个别降低薪酬的职员有些不满情绪外，在2006年薪酬和2005年奖金补充合同的具体签署中，我们轻松、平稳、高效地完成了任务，大家感觉合理又愉快地签署了合同。

　　分行薪酬委员会的成立，从工作内容上讲，还是根据从总行得到的财务资源量，分配给每个人或在不同职员之间进行调整。与2004年所不同的，薪酬委员会的成立，我们分行就有了更为民主和合理的方式来分配从总行获得的财务资源给个人。大家也都相信，通过一个代表面广泛的委员会来分配个人收入，远比一位总经理来分配，肯定会更加合理和完备得多。更何况，委员会中就有韩国本地优秀并负责任的职员在内。这样一来，我们分行就不仅仅让大家有了“分行兴，大家兴”的基本理念和价值观，还让大家坚定了个人利益能够得到合理保障的制度理念。所有职员个人与分行利益之间的关系，就不再是简单的职员个人与总经理之间的对立关系，或不再是与中方管理代表之间的对立关系；也不是职员个人与分行利益简单的对立关系，而是有了相当程度上的一致。由此，不仅我从一种利益对立关系中解脱出来了，更重要的在于，在全体职员看清楚了自己决定自己利益大小的事情本原，清晰了个人利益在分配中能够得到确实保证的制度力量后，大家从整体上受到了持恒的激励。我想，职员们萌生出自己是分行这个经营团队“主体”中一员的基本意识，就是一个自然而然的事情了。

　　我行信贷部前任主管，由于一家地方银行的极力邀请，以及该行较高职务和年薪的诱人待遇，加上某些特殊的原因，他依依不舍地离开了我行。在这个部门主管缺位的情况下，我可以有两种选择。一是提拔现任的次长，二是从外面再聘请一位信贷部主管来。鉴于聘请外来信贷部主管，在信息不对称情况下，不大容易聘任到合适者，而在位的这位次长，工作态度非常积极，工作能力很强，从为职业人提供发展空间的考虑，特别是为强化职员对分行的职业“归属感”，我的基本倾向是提拔他。毫无疑问，对实际工作证明优秀的职员，提拔不仅对被提拔者会产生强烈的“长期激励”，同时，对其他职员，未尝不是一种强烈的“长期激励”。

　　通过合适的途径，我向他传递了这一信息，并让他牵头信贷部的工作。我的想法是，我要考察一段时间，主要是考察他的管理能力。同时，让他显示出自己各方面的能力来，让其他职员认定提拔他的合理性。经过一段时间的考察，他的确显现出了自己较强的工作能力和一定的管理能力，提拔他，也就“水到渠成”了。不久之后，经过管理层的认真讨论，我们决定将他从次长位置上，提拔到主管(韩国称为“部长”)的位置上。

　　由于是年中提拔，考虑到多方面的因素，他的薪酬我只是做了小的调整，增加得较少。他开始有些不满意，也通过一些途径，将此想法向我反馈了过来。我没有找他直接谈，而是通过他人的传递，告诉他要从长计议，看这家银行的长期发展和我们对职员的长期承诺，提拔他本身就是这样考虑的。另外，我只是少量地提高他的薪酬，在于他工作能力我非常肯定，但管理能力尚不突出。作为一个部门主管，不仅自己的工作要做到位，更需要协调本部门的力量，会管理下属同事，同时要处理好与其他部门之间的关系，这样才能提高本部门整体的效率和效益，才能为分行创造更多的财富。如果这些做好了，业务量和收益量上去了，我自然会考虑调整他的薪酬的，那也才能让其他职员口服心服。

　　信息传递过去后，他到我的办公室，先对提拔和增加薪酬表示衷心感谢，并强调自己会努力工作，加强部门的管理，提高各方面的能力，努力完成分行设定的各项业务指标。这次提拔，不论从设想初衷，到稳定和调顺这位次长的情绪，我都从职员的职业发展“长期承诺”考虑，从分行整体利益和个人长远利益考虑，很容易得到了各方面的认可。

　　前面提到的前任信贷部主管，他2004年10月离开我行去了釜山银行的总行。据我了解，新的职位和收入，都相当不错。他离开我行时，我们真是依依不舍。我当时许诺过，如果他在釜山工作不满意时，我欢迎他回来，我会给他合适的职位。他的确是一个人才。我还在当年的11月份，到釜山银行看望过他，他则安排了我在釜山银行的全部拜访活动以及在釜山的一些事项。我当时对他说，我虽然少了一位优秀的韩国同事，但我多了一位韩国朋友。

　　大概也就过了半年多，离开首尔的家到釜山工作和生活不便等多方面的原因，这位主管没有忘记离开时，我给予他的承诺。他想2006年回到首尔，再回我行工作。一个周五的下午，他来到我的办公室，问我的承诺还算不算数。我毫不犹豫地告诉他，算数。我和他交谈了许久，他表示好好考虑之后，再给我一个确定的答复。因为他是位人才，加上我行2005年业务发展很快，效益增加喜人，2006年我要考虑扩展部门和增加职员，分行接纳他，不仅因为承诺，我们也是完全有需求的。而且，我还想通过这样的事例，充分地展示我们分行对于优秀的职业人的尊重和期盼。是人才，不论何种具体情况，我们都热忱欢迎，极力邀请进入我行，并尽量想法留住。这位主管想回来，我们的大门热情地为他开放着。

　　随后，我将他要回来的信息小范围地释放了出去，这在韩国职员中产生了非常正面的影响。尽管有的韩国职员也认为，他这样回来也许不合适，不能想走就走，想回就回；但我作为分行的总经理欢迎他回来的态度，让大家看到了作为优秀职业人在这家银行受到格外重视的一面，正面和长期的激励因素很重。不无遗憾的是，这位主管要回我行的想法，不久被釜山银行高层知道，他们采取了多种方式，甚至用签长期劳动合同的办法(这种方式时下在韩国已经不多用了)，非常诚恳地挽留了他，他不再方便回到我行了。不过，这位主管回我行之事虽然没有成，仅仅是相关信息的释放和传递，就已经给予了韩国职员相当多的长期职业激励。

　　光有正面的激励，当然是不够的。对于不遵守工作纪律或不严格遵守操作程序职员的批评教育，以及相关的处罚，是必须坚决要做的；对于可能出现的苗头，也应当防范于未然。这对于一家银行内部管理制度的长期有效坚持，培养职员的职业素养，是必不可少的。否则，许多内部制度就等于虚设。制度虚设则必定带来长期激励方面的强烈负作用。在前面给兄的信中，我曾谈到激励的一些事情，并涉及到过我严肃处理个别职员迟到的事情。这里，我想再讲几件事情。在这些事情中，我都是着眼于“长期激励”考虑的。(未完，待续)

　　顺致

　　近安

　　弟 陈彩虹