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在长虹的技术路线图里，长虹设置了技术创新战略的中长期规划。
短期来看，2006年，长虹技术创新项目涉及创新管理提升、创新平台支撑、重点共性技术攻关、重点技术开发等4个方面；公司将设置600万元技术创新项目总裁特别奖，并投入巨额资金加强重点共性技术攻关、创新平台建设及异地研发基地建设，将在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，形成以绵阳总部为中心的全球化创新网络。
中长期规划同样有条不紊。2005年12月22日，长虹“战略技术委员会”宣告成立。这个委员会规格很高，是长虹董事会下设的第一个专门委员会。根据规划，长虹战略技术委员会组织机构包括公司内部委员、外部委员及技术专家库，委员会将审定企业创新战略，确定创新资源分配方案，检查创新战略实施情况等。
与此同时，长虹深刻意识到：创新的决定性力量只能来自于人才。
经过近50年磨砺，长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，作为偏居西部的国有企业，如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上？长虹提出，作为企业真正的核心资源，人才也必须与市场接轨。
通过市场化手段提升竞争力，打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式——一套崭新的“三打破”用人机制横空出世，旨在解决人才愿不愿意来的问题。2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。长虹此举，符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策，获得了政府支持。
用较低代价，将老牌家电品牌美菱电器收入囊中，一次性获取了冰箱的生产技术和能力；与朝华合资成立长虹朝华，获取了朝华集团最优质的资源，长虹一跃成为国内第四大IT分销商，并为其在IT业的发展奠下雄厚基础；在美国拥有40余项发明专利、IC设计界传奇人物杨刚博士，从美国硅谷归来，毅然投身长虹；曾长期担任IBM、西门子、三星电子、美孚、保时捷等国际大公司的设计顾问、世界一流工业设计大师高登·布鲁斯先生受聘长虹……通过并购、引进、合作等方式，长虹吸收了一大批世界顶级专家，为企业集成多方技术，在3C时代获取更大的技术协同效应提供了保障。
要让人才发挥创新能量、要让技术集成发挥协同效应、要让创新成果尽快转化为生产力，必须有一套完备的企业创新体系。
“加强整合、注重效率、释放潜能”，长虹公司以此十二字方针为指导思想，构建全新的创新体系，从体制和机制保障创新活动的顺畅实施。
整合公司内外部资源，建立开放式的技术创新网络，建立销产供一体化的技术创新流程，更好地面向市场集成创新。实施项目经理负责制，完善项目成本控制体系，将为创新工作提供来自管理制度的动力。建立人才培养、人才吸引、人员淘汰等机制，以绩效评估为基础的考核机制、激励机制和薪酬制度，将会提升人员素质，优化人员结构，充分调动各方面的创新积极性。强化知识产权意识，实施专利战略和标准战略，积极参与国家标准的制定，将最大程度地实现知识的商业价值。搭建公司内部的共性技术平台，建立研发与销、产、供衔接的技术创新成果转化渠道，将促使技术创新成果迅速转化为商品。
激励制度、创新政策的连贯性，将确保长虹技术人才保持创新的信心和活力。
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