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本刊记者 钟孟光
解决公司和员工利益冲突的关键，是沟通、沟通、再沟通！
刚从日本某知名的电气公司跳槽到国内某民营公司任人力资源总经理的孙琳提起自己的这次离职仍然耿耿于怀。
半年前，这家日本企业新聘的一名女员工在刚过试用期后，告诉人力资源部她已经怀孕。总经理对此非常恼火，责令孙琳在一个月内让该位员工“从我眼前消失”。
尽管孙琳搬出了劳动法规条文、解聘可能带来的高额补偿等数据试图说服总经理，但固执的日本人表示：他要的是该位员工消失但不违反中国劳动法规的结果。
最后，公司以6个月的薪酬补偿换来了该位员工的主动解除劳动合同，但孙琳却选择了离开这家服务了4年的企业。
但也有HR经理在实践中采用各种技巧与方法，将这看似零和博奕的利益平衡，实现了组织与员工的共赢。
以法律为底线
2003年，亚士漆公司新聘的一位副经理，上任不到三个月就怀孕。由于怀孕反应很大，上班路途较远，经常递上假条，其负责的工作无法正常开展，人力资源部和总经理经常收到投诉。
让人力资源总监刘江为难的是，在几次沟通过程中，这位员工均以孕妇的身份提出三个条件：一是不能降职，二是不能降薪，三是她有先兆性流产迹象需要休假。当时，最难处理的是第三个条件，她提供医院开具的病假单非常容易，从怀孕开始就没有正常上过班。
“当时，我觉得非常为难，一是员工的特殊情况值得同情但在情理上有些过分，二是不能让公司掏钱‘白养’一个没有为公司做出任何贡献的员工。”刘江回忆说。
在刘江的沟通与劝说下，亚士漆公司依据《劳动法》相关法规，根据请长病假期间不能正常履行岗位职责的事实，对其岗位进行了调换，并按病假支付薪酬，超出国家规定医疗期之外的病假，公司按当地最地工资标准支付，进入产假后按产假待遇支付。
对这个结果，刘江还是比较满意的，一方面公司的利益得到合理的维护，另一方面员工的利益也在合理范围得到了保障。
刘江认为，在协调公司利益与员工利益的平衡时，HR最重要的是要先确定协调原则。“这个协调原则是绝对不能违反法律法规，这是HR扮演协调者角色的最基本底线，然后再去考虑在需求与满意上寻求相互的平衡点。”
刘江的观点得到了深圳某民营企业人力资源总监彭晓的认同，“不管你采用什么样的技巧去艺术处理，你都不能试图逾越劳动法规的底线。”
她举例说，刚到这家公司时，发现公司居然没有给一线员工购买基本的社会保险。“当时，我搬出了劳动法的相关条款与总经理解释，这是触犯法律底线的做法，必须修改；另外，我把不交保险降低的成本与由此造成员工不满带来的误工成本做了对比，说服总经理给员工购买保险。”
找出利益结合点
彭晓将人力资源经理的协调工作比喻为“两肋插刀”，一把插的是员工的刀，一把插的是老板的刀。当员工和公司双方的利益发生冲突时，按照公司高管的意见和决定执行，必然会在某种程度上损害员工的利益。那样，公司的利益是保住了，员工这边却不好交代。
深圳海川实业公司副总经理李秉谦的经验是，先找出公司与员工的利益分歧，然后再出二者的共同点，在求同存异的原则下，扩大共识并最终达成共识。
他回忆说，2002年，公司产品测试部的一位员工提出轮调去做产品研发设计。但他的素质和公司对研发人员的要求有一定距离，按公司的制度规定是不允许的。
在没有与HR部门沟通的情况下，他告诉直接上司：准备辞职去考读研究生，为以后做研发作准备。由于他在公司内承担的工作一时没有人可以代替，加上外聘新人需要一段时间才能适应公司要求，公司希望他工作稳定，并把他的知识、技能传递给其他员工，而个人则希望更广阔的职业发展，不愿意总呆在一个岗位上。
“当时我分析了二者的利益共同点：员工要求的研发工作公司可以提供；员工在价值观上认同公司，留下来是有可能的！”李秉谦说，“于是我便和与公司有技术研发培养合作关系的天津大学达成了协议，将需要深造的业务骨干送去读硕士。这个员工知道后非常开心，在工作岗位上顺利拿到了硕士学位，并在这期间培养了部门内的员工，调到研发岗位后做得非常出色。”
位于深圳的日资某电气公司人事课长王红对李秉谦的做法表示认同。她举例说，2005年中，公司生产部的厂长由于语言障碍，无法与日本的管理层沟通，几次的晋升机会都没有轮到他。而他认为自己是工厂创建的元老，这对是他是不公平的。他开始表现出公司的不满，不如以前那样卖力工作。
日籍总经理收到几次投诉后，责令王红在限定时间内不惜高额补偿也要让他离开公司。很明显，这位厂长希望得到晋升、加薪和职业发展的机会，但现实是公司不可能提供这个机会。“我鼓励他到外部寻找更好的发展机会。他跳到了另一个日籍公司，在新岗位做得非常开心。而我也说服了总经理给予他3个月的提前解约补偿。”
深圳某基金公司资深人力资源经理张茜对此解释说，利益冲突的协调并不是在一条固定直线上找中间的平衡，而是要让这条利益的直线无限延长，达到共赢。
所以，“HR在碰到利益冲突时，不能单独去看问题本身，而是要学会把二者联系起来，找出这二者的结合点。”张茜说。
沟通技巧是关键
这种利益的结合不仅需要HR经理具备相当的全局观，也要求HR经理要有高超的沟通技巧。
美国博意科技公司人力资源经理吴玲将解决公司和员工利益冲突的技巧总结为六个字：沟通、沟通、再沟通！“我的办法是，耐心倾听，把问题的症结谈开；换位思考：如果我是你，我将会怎么处理；采用数据或事实说明利益要求与原则的冲突；最后提出建议。”吴玲说。
吴玲在刚上任时，发现公司的员工士气非常低。她深入到基层员工中做了非常详细的调查，耐心地听取了很多员工的抱怨，发现公司的薪酬水平虽然在行业内有一定的竞争力，但福利措施非常欠缺。总经理一贯以来的观点是高薪酬、低福利。
在与总经理的沟通过程中，“我把公司目前的工资水平、福利项目与行业内同一规模企业的工资水平与福利项目做了对比，分析了福利项目对员工士气、归属感、工作努力度的影响，以及增加福利项目所需要的成本及可能带来的收益。总经理非常爽快地同意增加年度体检、午餐补贴、为员工办理深户调动手续等福利计划。”吴玲说。
吴玲建议说，沟通技巧并不是与高管人员或员工分别讨价还价地周旋，那样只会顾此失彼，HR自己心力交瘁，最后落得头痛医头、脚痛医脚的结果。而是要抓住双方的心理特点，合理地运用一些数据与事实进行对比分析，引导员工或公司高管人员把双方的利益联系起来看问题。
与老板沟通技巧
深圳欣达技术有限公司HR总监彭爽上任之始，发现公司的试用期劳动合同上列明：试用期员工辞职，要扣除7天的薪酬作为培训补偿费。
在彭爽看来，这个条款既不合法也不合理，况且公司从来就没有组织过一次有意义的培训。而老板的逻辑是：在试用期辞职，公司的损失比员工更大！问题则在于，执行此条款表面上为公司节省了7天的人力成本，减少了人员流动带来的损失，但由此所产生的隐性成本却是无法计算的，试用期离职率超过80%，人力资源总监也走马灯似地换。
彭爽先是收集数据：找出最近一年的人事档案，统计试用期离职人数，了解他们的背景及在职表现，通过电话了解、记录离职原因。调查发现，95%的离职员工都认为试用合同非常过分。所以他们在报到后就开始寻找下一份工作，找到新工作后就不会去计较那7天的工资。甚至有几个人报到第二天就没再出现。彭爽的统计发现，扣薪减少的损失与重新招聘的直接成本比为6:100。
彭爽做的第二件事是寻找法律依据：克扣工资违反劳动法规，培训有名无实属于欺骗行为。
最后，彭爽对老板做了一个心理分析：作为一个精明的商人和企业领导者，离职造成的经济损失他不可能不清楚，只是以为这样可以使人趁早打消离职的念头。
完成这些准备后，彭爽选择了一个老板心情愉快的机会，敲开了总经理办公室的门。
彭爽采取的步骤非常明显，一是让他回忆这些年在用人方面比较成功的经验，自然就会涉及目前最令他头痛的留人难的问题，这样，试用期离职率高的问题便摆上了桌面，一起探讨解决方案顺理成章。
接着，彭爽与老板共同探讨试用期离职可能存在的原因，其中包括合同的合理与合法性的的问题。这个时候，彭爽抛出了自己的调查结果，事实和数据让老板震撼。最后，彭爽分析了员工的特点和心态，提出三种解决方案请他选择：
一、合同内容不变，增加7天有利于工作的培训。优点是保全老板面子，帮助员工了解企业文化，并快速进入状态。缺点是增加投入，包括讲师、教材、设备及7个工作日的人力成本。
二、合同内容不变，面试时和员工交代清楚，愿打愿挨，免得浪费双方时间。优点是公司不背欺骗的恶名。缺点是有才能的人不愿进来。急于糊口的人乐于一试。
三、修改合同。优点是合情合理合法。缺点是不能保证试用期的人都不离职，如果有，公司就得承担这7个工作日的薪酬的风险。
最后的结果是，老板选择了第三个方案，冲突得以完满化解。彭爽的经验是，HR即使是在维护员工利益的时候，也要让企业高管明白，HR是站在公司立场上维护公司的长远利益，并向高管提供多个有效的解决方案，各阐明利弊，把选择权交给高管人员，让高管自行选择，而不是把正面冲突或矛盾转移到高管与员工之间、高管与HR之间。
HR如何与员工沟通
彭爽认为，在处理员工与公司利益冲突过程中，HR使用心理疏导方法非常重要。“HR先了解员工的利益诉求，了解他所处的困境，从关心员工的角度让员工快乐地生活。如果做到了这一点，员工就不会总想着去榨取公司利益，而会考虑公司利益与自身利益的协同。”
彭爽就曾利用心理疏导的方法，成功地化解了一起利益冲突。
2004年，毕业于名牌大学的一位双学士毕业生慕名投奔老板。由于他缺乏丰富的工作经验，尽管挂在一个项目组，但却很少给他安排工作。他感兴趣的项目，管理人员又不放心，理由是他与公司一位刚辞退的员工关系密切。
要辞退一位“吃干饭”的员工却面临困难，一是他手头持有一笔不菲的公司期权，二是他的绩效从来没有考评记录，没有充分理由说明他达不到工作要求；三是他属正式员工，应提前一个月通知，并支付一个月工资的补偿金。
显然，最理想的选择是，说服员工自己辞职，同时说服公司给予至少一个月的补偿。公司很爽快地答应了，但与这位员工的沟通却费了一番苦心：刚毕业不久就被辞退，即使他能够接受失去工作的现实，也会严重挫伤其自尊，影响他以后的职业发展。
“我先研究他的简历，了解他的背景，把他请到安静的饭店喝早茶、谈心，听他谈论大学期间的辉煌，对他的聪明、才华、抱负表示赏识。从这个角度先保全他的自尊。然后，我询问他在公司工作的感受和期望。”彭爽回忆，“意料之中，他非常郁闷，认为自己没能给公司创造价值，之所以没有主动辞职是因为对不起老板的收留之情。”
掌握到这些信息后，彭爽进一步了解他的期望值，分析目前的这份工作已经不适合他，留在公司只会耽误前程，鼓动他尝试到外面寻求适合自己的发展机会，并暗示公司会补偿一个月的薪酬表示感谢。
“开始他将信将疑，因为老板的吝啬是出了名的。但在我的分析下，他认为自己在公司的发展的确已经前程暗淡，有所动心，不再计较一个月的薪酬补偿。我趁机劝他下午就办好手续，以免夜长梦多。最后，他拿到了补偿离职，在新的公司干得非常出色。至今逢年过节还打电话问候我。”彭爽对此非常得意。
TCL工业研究院人力资源经理龚新萍对心理疏导方法也有着同样的感触。“解决利益冲突，HR必须真正认真去关注员工的一些切身感受，员工有时在工作中会有很多的委屈和不满，他们需要人力资源部门的帮助。”龚新萍说，“HR要积极倾听，运用自己的一些实践经验帮助员工开拓思维，以一个局外人的观点来分析问题，与他们共同找到一个合适的解决办法。”龚新萍在处理利益冲突的时候，首要的技巧就是：做一个倾听者，听取员工的心声。
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