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本刊记者 胡可 王春梅
涉及金钱与物质的冲突往往成为员工与公司利益分歧的重点所在。作为平衡二者利益关系的HR，不是仅仅具备专业上的技能就能轻易处理两者的冲突。
深圳某基金公司资深人力资源总监的张茜曾在一家民营企业遭遇过失败的经历。该公
司实行绩效考核结果与年终奖金分配挂钩，有些高管采取了对关键岗位、核心员工进行保护的形式。这使得行政后勤等服务性部门就感到不公平，因为即使他们的工作指标完成得非常出色、也很及时，但在公司内部的歧视性保护下，他们也得不到“优”，从而直接影响到他们的利益分配。
这种按岗位平衡优劣的非制度性办法，使张茜处于尴尬的两难境地。如何维护这些弱势部门员工的利益？在努力尝试对这些考核办法的改革最终都归于失败后，HR总监成为没有人敢再接任的岗位。
“平衡员工与公司利益冲突的工作，我每天都在处理。HR的战略角色、组织协调等问题，对我而言还比较遥远。”这是日本某知名的电气公司原人力资源总监孙琳在接受本刊记者专访时的第一句话。孙琳的体会得到了不少HR经理的认同。
利益分歧为哪般？
TCL工业研究院HR经理龚新萍认为，员工和公司利益的冲突，多数与金钱和物质的因素相关，其中不外乎工资、奖金、福利、考核、机会、尊重、保险、晋升、工作条件、工作气氛等，这些要素既是员工极其关注的，也同时是公司直接或间接的人工成本。
深圳市某生物技术有限公司HR经理吴君所在的是创业型企业，她认为，如果公司面临经济压力，也会与员工计较蝇头小利。譬如，老板希望员工多加班，而且是不给加班费的加班，员工却只盼早点回家。这时就不免形成公司与员工的利益冲突。
这样的情况外资公司也不能幸免。日本某电气公司的一位前HR课长张平回忆说，该公司就要求在公司的一切经营活动中体现用最少的付出获得最大回报的倾向性。比如，公司企图用最少的薪酬福利吸引最优秀的员工、希望员工不断提高自身能力以适应公司发展、期望员工全心工作而不能在工作时间思考或从事私人事情、员工应接受公司的管理制度和工作方式等等。
而作为员工，希望公司提供优厚待遇、良好的发展空间、多元化丰富的福利、弹性工作时间、人性化管理、良好的人际关系、提升个人价值的培训、公司的认可与激励等等。双方不同的需求使他们之间难免存在着利益上的摩擦。
在金钱和物质上的利益分歧严重时，还常常会导致员工与公司对簿公堂的状况，特别是一些涉及到《劳动法》的利益冲突。深圳某移动通信设备有限公司人力资源总监郑文在以前经历过的一家企业就曾遇到过这样的处境：员工李红自从到公司担任销售主管职务后，一直业绩良好，公司对她的评价也很高。李红怀孕后销售业绩有较大的下滑。
此时，公司认为李红已经不适合当时的工作，决定和她解除劳动合同。李红便诉诸劳动仲裁，劳动仲裁委员会做出令李红所在公司撤销解除其劳动合同决定的裁定。李红事件在公司内引起较大反响，许多员工认为公司太自私，因此不打算续签合同。看着这么多公司培养出来的员工就要流失，管理层束手无策。
那么，员工与公司的利益真的只能是零和博弈、甚至要两败俱伤吗？
零和博弈抑或双赢？
“无论是公司还是员工，事实上都是理性的，HR是在一定的原则下(如公司企业文化和当前形势)，在固定的人力成本范围内，尽可能地考虑到大多数员工的利益，考虑的都是合法和一定程度上的公平，提出最优化方案。”美国博意科技公司人力资源经理吴玲认为，公司利益和员工利益可以达到平衡。
尽管大多数HR经理认同吴玲的观点，但要实现绝对的平衡似乎也是不现实的。深圳欣达技术有限公司HR总监彭爽指出：首先，员工的需求是千差万别的，不可能同时满足所有人的需求；其次，人的欲望是无止境的，员工缺少衡量自己付出与获得价值的标准，容易产生不平衡的心态；再次，资源是有限的，员工利益的增加直接导致成本的增加。因此，“我个人认为在公司可承受的范围内为员工提供比较满意的福利和工作环境，也就是说做到相对平衡就不错了。”
对此，日本某电气公司前HR课长张平也表示认同：“公司与员工之间的利益只能维持一种暂时的、相对的平衡，而无法获得长期的、绝对的平衡。”比如，该公司曾决定辞退一名未婚怀孕员工，HR在无法改变公司决定的前提下，只能改为将该员工的损失降至最低从而求得双方利益的妥协和相对平衡。
也就是说，很多时候，员工与公司之间往往处在一种动态的相对平衡之中。一个新员工加入到期盼已久的理想公司，非常努力工作，效率很高，但公司可能会对新员工技能不满。随着员工自身技能不断提升，同时也逐渐发现公司管理需要改善的地方，便开始出现不满意目前的薪酬或岗位等现象，这时公司和员工利益之间的平衡也被打破。
如果公司对员工表现满意，可通过加薪、晋升的方式满足员工这方面的利益。这时，两者之间的利益便又取得暂时的平衡。但即使要实现这种相对的动态平衡，也对现实中的HR们提出了巨大的挑战。
HR：艰难的平衡者
2005年9月，龚新萍曾处理过一个刚毕业的研究生因违反公司纪律被公司降薪降职并予以公示处理的事件。面对这个从小养成养尊处优、脾气无法无天的新毕业员工，是严格按照公司决定处理，还是在具体执行细节上做出一定游刃度呢？前者可能会给该员工带来严重打击，而公司并不会从中获益；后者则可能会让该位员工因感动而更加积极工作。这时，绝对需要CHO有良好的判断力和处理问题的艺术性。
在处理员工利益问题时，HR难免要进行很多人情、事理、法规的决断，这也就难免会涉及到“合理”还是“合法”的问题。“HR专业出身的人多半会按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲求艺术性的，一味地按原则性处理并不妥当。”TCL工业研究院HR经理龚新萍指出。
同时，问题的解决，“也要看CHO自身的信誉度和能量、以及CHO在一个组织机构中是不是有地位。”爱立信大中华区人力资源总监张远志补充说。在爱立信，有一个专门负责人力资源的副总裁，就作为一个核心管理团队的成员之一直接给总裁提建议，这对HR日常平衡员工与公司利益的工作提供了很大的支持作用。
但与此同时，HR不是公司的最高决策者，在平衡员工与公司利益的过程中，受到很多其他因素的影响。“这种利益的平衡与高管的风格高度相关，”深圳某基金公司资深人力资源经理张茜就指出。
另外，企业文化和制度的不完善也会导致CHO做起事来有心无力，而这往往才是难以实现双赢最本质的原因和难点所在。
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