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本刊记者 严睿
案例故事
“嘭！”江波狠狠地拉上了品牌推广部办公室的门，除了这样的方式，他想不出来还有什么能发泄自己不满情绪的办法来，尽管这有失市场部经理的风度。
江波做了一个深呼吸，平复了自己的情绪。刚才他去推广那边看新品推介的彩页设计好了没，结果他们说忙，没做呢，正赶公司五周年的纪念册呢。江波就再没说什么，只是和他们闲聊了两句，后来发现他们设计的纪念册封面下边把公司写到了集团公司的上面，觉得这有点不妥当，就说这个排法是不是有问题。就这么一句话，人家翻脸了，说领导给他们的原稿上就是如此，还说：“你不懂设计就别乱说，叽里呱啦的一大堆。”江波的火一下就上来了！
“我每次去推广那边，感觉自己是低三下四去哀求他们。新品上市快一个月了，宣传资料还是出不来，设计这个难道会比生产新品还难？别的公司新品还没出，宣传海报就铺天盖地的来了，经销商是找上门去的。而我们好不容易把那些代理商、经销商的关系疏通捋顺了，可自己人半天配合不上，跟他们提了几次意见，根本就不当回事。你只有把好话说尽才跟挤牙膏似的施舍你点。”
“哎，江经理，你没去找他们头说说？”一个同事问到。
没等江波答话，另一个同事便插话过来：“你新来的呀！不知道里面的来龙去脉啊！象江经理的遭遇，只要和他们打过交道的没有几个幸免的。原本推广部的这几个人自己开着一个小公司，主要业务就是为咱们公司搞搞印刷设计，后来老板觉得公司里需要有这样的人，就把他们收编到公司里，为了留住他们还特意在厂区附近给他们买了房子。可有些人就喜欢登鼻子上脸，进了公司后他们就张牙舞爪的。上面先后安排了几个头给他们，都被他们给轰走了，现在是把这个部门挂在生产系统下，由生产部艾部长直接管理。可惜部长要管的事太多了，根本就无暇去看管他们，大家都知道品牌推广部养着几个霸王员工。”
“是啊，现在感觉我一个市场部的总经理是他们的下属，他们说什么我得应承着。”江波回想起了自己过去的一些工作经历，在那家日资企业，很讲究管理上的伦理辈分，管理者就是管理者。曾经有件事情让江波印象颇深，因为自己的下属在车间门口接货装车的时候，叼着根烟，结果被车间那边的课长怒斥了一顿，最后还让江波来认错领人。虽然江波并不认为那是一个很好的氛围，但至少企业能保证了很强的执行力，大家做事都很规矩。
想想现在的情形，江波多少有些感叹。公司给了市场部很大的压力，可就在大家鼓着劲往前冲的时候，后方的产品宣传策划总是跟不上，就连最简单的宣传单页都得一遍一遍让江波亲自和这些“霸王”们来讨要。江波不想让这样的小事影响了下面销售代表的工作进展，更不想为了这等小事去烦扰上司或者老板，但目前又似乎没有什么太好的招去解决与推广部的协调问题。难道还要一味的低头妥协吗？发完了火，江波还是得找到解决问题的钥匙。
从企业的角度来讲，执行力的根本是要建立一套完善的系统，而中层管理人员则要学会利用这套系统帮助公司达成最后的结果。
中层管理人员不仅要上传下答，还得学会左右逢源。尤其在讲究团队效率的今天，与其他部门的协作配合要是出了问题，中层经理人一样会如梗在喉。那么，面对协作部门的“霸王员工”，中层经理人应该如何去应对才能保证自己的工作不受影响？本期“成长武器”案例点评嘉宾邀请到的是香港仁科企业管理有限公司首席管理顾问梅建先生。
管理系统出了问题
在案例中，对于公司的高层管理者来说不能因为一个简单的“忙”字，就对这个部门的员工放任自流，他至少应该采取一些有效的手段监控部门的工作运行状况。很简单的一点就是通过工作绩效的考核，并且对于这个考核不是独立的，而是纳入到公司的整个管理系统里面的，也就是说考核的内容还包括部门之间一些交叉完成的关联任务。通过定期的考核，系统自动对部门人员进行评价，根据评价结果管理者作出对应的奖惩。
另外，案例有一些线索值得管理者注意，为什么这个部门的员工总是工作效率很低下，并且影响到了其他部门的工作？是因为他们的工作量超过了负荷，工作流程设计的有问题，还是他们的工作态度有问题？如果是流程或者工作量的问题倒好解决，但如果是员工态度有问题，那就可能是他们不适应公司的文化和价值观了。
经理人要用积极的态度来应对
那中层经理人如何保证很强的执行力呢？他不一定要靠自己的权威或者是企业中的伦理辈分来强压对方，因为这样容易导致矛盾的激化。经理人应该逐步在对方心里树立自己的威信，真正使对方了解你的工作，尊重你的工作的时候，他们自然就会很好的配合。从企业的角度来讲，执行力的根本是要建立一套完善的系统，而中层管理人员则要学会利用这套系统帮助公司达成最后的结果。
但是在这个现实的案例中，企业的管理系统存在缺陷，面对的又是跨部门的协调合作的问题，实际上江波的影响力和发挥的空间是很有限的。不过，经理人完全可以通过调整自己，用更积极的合作态度来寻求解决问题的办法。
比如，案例中也讲到，他的态度如果比较低调，说说好话，对方还是会有所反应的。他觉得自己因此而受到了委屈，才会有一些脾气，有一些情绪，但这只是一个心态的问题。其实经理人大可不必这么看，他应该把这当作是完成自己使命，为公司做出贡献的工作内容的一部分而已。毕竟，他要取得的结果才是最重要的。另外，经理人也完全可以主动去帮助对方完成自己所要达到的目的，这样也很容易建立自己的威信。
暴露问题也是责任
当然，经理人即便与对方保持更积极的合作态度，有时候也不一定就能从根本上改变一些问题。那么这个时候，经理人就应该向上反应。往往搞得影响力更大一些，才能把真正的矛盾和问题暴露出来，引起公司足够的重视从而完善管理系统。经理人要有一种意识，将潜藏的问题暴露出来也是对公司的一种负责。
既然在经理人自己这个层面上无法解决问题，就需要上升到更高的平台上去处理。不过这里需要注意一个问题，一定要按照合理的流程“上诉”。案例中，有同事提示经理人应该去找对方的上司去沟通，其实这很容易激发与对方的对立关系。更好的方法是这位经理人应该向自己的上司寻求帮助和支持，通过他与对方上司更好的解决问题。
在向自己上司申诉的时候，经理人要想办法先引起上司的重视，告诉他事情严重性。最好能有一个书面的报告，将自己的想法和建议提出来。至于上司怎么处理，怎么改善，那就要看他的本事了。如果自己的上司也无法解决这个问题，经理人至少也可以从上司那争取到一些条件以保证自己的利益不受损失。比如，调整对自己的考核等。
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