我的顾问式培训经历

　　文/宋振杰

　　前些年，我的培训方法有点像“游客式”培训。所谓“游客式”培训，就是培训师像一个匆匆过客，无论是公开课还是企业内训，培训师都是打一枪换一个地方。培训结束，基本上不管反应、效果好坏，拿钱走人，直奔下一个培训场地。但是，2003年的一次经历，彻底地改变了我这只培训“候鸟”对职业培训师的看法。

　　事情经过是这样的。2003年下半年，我受一家企业的邀请，去给这家企业进行中层干部的培训，这已经是我第二次为他们做内训了。由于第二天才上课，到企业之后，我就利用头一天下午的时间，顺便到企业里走走看看。看到我的到来，不少听过我的课的中层干部纷纷围了上来，很是热情。寒暄之后，我问:“我上次讲的课怎么样？”有的答:“很好，让我们耳目一新，也很生动，受益匪浅。”我问:“怎么受益匪浅？”两三分钟的沉默之后，有的答:“反正是学到了不少新的东西。”我问:“这些东西你们在工作中应用了吗？”又一次沉默之后，大家有气无力地答道:“基本上没有用。”我的心情不禁沉重了下来。我又问:“既然培训之后没有用上，为什么你们还请我讲课？”有的说:“你讲课很实在，也很有耐心，很平易近人，不像有些老师，清高得很，就像对着一群牛羊讲课一样，除了讲课就是抽烟，根本不理我们。”有的说:“你讲课很家常，很生动，课中和课后总问问我们的感受，所以，这次老板一说请培训师上课，我们就一致要求还让您过来。”

　　回住地的路上，沿着杨柳依依的河畔，我已无心欣赏异地的旖旎风景。问题伴随着职业培训师的良知与原则源源不断地涌来。企业花钱请我，就是因为我讲课家常、平易近人么？学员爱听我的课就是因为我具有耐心、讲课生动么？作为一个职业培训师的最终目的，难道就是为了获得学员笼统的“受益匪浅”么？……

　　沮丧、愧疚和不安的情绪充满了我的大脑和心灵，我那曾经有过的自信与满足瞬间消失了。

　　两天的企业内训课程像以往一样结束了。照样是学员的好评与感谢,可是我却怎么也高兴不起来。在临别的晚宴上,我说了一句令老板大吃一惊的话:“老板，感谢您对我的信任，这次培训课酬我不要了!”看着我认真的样子，老板一脸狐疑。我接着说:“我酒没有喝多。我决定改变我的培训方式和方法，眼下我还不能给您一个系统的解释。随后我会与您再联系的。”

　　两个月之后，我与这家企业正式签定了“顾问式”培训协议。近年来，我已与十余家企业签定了类似的协议。实践证明，“顾问式”培训使我与企业实现了双赢的结果。

　　一次培训如果要看到有效的培训效果，在培训的内容上应该有观念、态度、方法、流程四个核心内容；在培训的管理上应该有调研、计划、设计、实施、执行、辅导、监督、评估八个核心内容，只有将这十二个方面完美结合起来，培训效果才会大幅度提高，培训师的价值和对企业的价值也才会真正体现出来，并达到完美的统一。这是我近年来一直在坚持的“顾问式”培训理念和操作原则。

　　与企业签定了“顾问式”培训协议之后，实际上，我已经变成了企业的兼职管理顾问和培训师，在有的企业还挂职“总裁助理”、“名誉人力资源总监”等头衔。我觉得这不是形式上的东西，而是有着实际的意义。

　　培训需求调研。每一年，我都要根据协议企业发展的总体战略、人力资源战略、企业的中心工作和任务，花上一定时间，对企业进行培训需求调研，从而摸清企业发展需要什么样的人力资源和智力资源支持，摸清企业今年最需要的培训项目是什么，企业高层提出的培训要求是否与基层的需求相吻合，是否与企业的核心目标相一致。

　　制定培训计划。在深入调研的基础上，与人力资源部门一起制定企业长远培训规划和年度培训计划，然后与高层领导沟通，修改并获得确认，纳入企业年度工作计划安排。

　　设计并实施培训。根据培训计划,进行有针对性的培训课程设计。在培训过程中，采用座谈式、讨论式、体验式、作业式、观摩式等多种培训方法,避免了“满堂灌”式培训的弊端。

　　培训主题的落实与执行。每一次培训之后，都要根据培训主题，安排布置1-3个具体的实用方法和技能的“落地”操作执行。比如，目标管理、时间管理、会议管理、5S管理等，都要与学员一道制定出下一步操作落实的计划、步骤、程序、图表，并由人力资源部门与学员签订“学习落实责任书”。

　　执行辅导。一是在制定落实计划时现场辅导，解答学员提出的落实过程中可能出现的问题;二是通过电子邮件随时解答学员在实际操作过程中遇到的问题;三是下一次培训前检查讲评上一次培训主题落实计划的执行情况，找出存在的问题，纠偏并理清今后实施的思路和要求。

　　培训落实监督。在与企业高层沟通后，协助人力资源部门，制定落实培训主题的制度，纳入中层和员工绩效考核，奖励坚持实施并效果好的，批评没有实施、坚持不好、效果差的。

　　培训效果评估。按理说，培训效果评估应该由第三方机构进行。但是，我们企业的实际情况没办法也没有必要聘请第三方评估机构。我们根据柯克帕特里克培训效果评估模型(4个递进的层次——反应、知识、行为、效果)，自己摸索制定出了目标绩效评估法，尽管不太成熟，但也比较实用。具体操作中，我总是同企业人力资源部门一起，制定评估方案和实施细则。由于自己总能坚持比较客观的态度和立场，评估结果出来后，一方面看到了自己在培训方面的不足，为不断提升培训水平找到了方向和问题;另一方面，我们认真负责的做事精神和实事求是的做事态度，也得到了企业的信任和肯定，进一步加深了双方的感情和合作基础。

　　这样做的结果是企业减少了培训的盲目性,与以前相比,不仅大幅度地降低了培训成本,而且增强了培训的针对性和实用性,培训效果大大提升。比如,很多协议企业在此之前也听了很多次关于目标管理、时间管理、会议管理、绩效管理、5S管理等课程，但听归听，做归做，落实到企业和学员工作实际中，并形成习惯坚持下来的则少之又少。实施“顾问式”培训后，在不到一年的时间里，这些企业自上而下地形成了落实培训目标的风气和制度，企业和个人都收获颇丰，培训成为了提高企业管理水平和素质的强劲推动力。如文章开头提到的那家企业，“顾问式”培训前，该企业每年的工作任务完成率一般在70%左右(指完成目标任务的部门的比率)，进行“顾问式”培训后，仅通过目标管理的真正实施，就使部门完成目标任务的比率提高到了90%以上，老板也多次说:“确实尝到了培训的甜头。”

　　其次，培训师和企业紧密结合，推动了学习型企业的建设，提升了企业和员工的速度学习能力和速度行动能力，这也从根本上提高了企业的智力

竞争力。

　　再次，“顾问式”培训在与企业的紧密结合过程中，丰富了培训师实战案例和经验，反过来又促进了培训师实战水平的提高,避免了目前培训师存在的光说不练、纸上谈兵的“嘴皮子”弊端。

　　为企业带来切实的效果和变化，让知识通过培训形成生产力，可以说是培训师的使命与责任，也是职业培训师的价值所在。“顾问式”培训为知识创造价值提供了实现的途径。