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要形成公司的文化，首先要考虑公司里有不同性格与个性的人，如果都相同了，就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新，谁来使公司稳健？都稳健也不可以，公司就不能创新发展；其次，因为个性的不同，公司应该提供交流的平台。否则，当共性和个性冲突时，个性不能容纳到共性中去，那么公司和部门就要反省了。
IBM有个笑话，说员工坐着飞机迷失了，问我们在哪里？同事说你在你的飞机里。然后
安全地着陆了。这里就喻指，在遇到危险的时候，在IBM中最安全。虽然只是个笑话，但说明了其企业文化是包容个性的。
人的个性一定要与岗位相联系，熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时，都要做心理学的测试，看他适合哪个岗位。如果个性与岗位不符合，就要根据员工的性格各方面特点来进行调整，因为人的个性基本是难以改变的，改变个性是在做无用功。
各部门的工作都有一定的风险，没有什么事情是完全确定的，没有人能预知未来。经理人在做用人决策时的风险最大。要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。要确定用什么样的人，同时也要考察过去这个人的绩效。
升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现，如果用人不当，个人的缺点就会影响到整个团队的表现，如果每个人都能适得其职，那么团队的整体绩效将会得到充分体现。
如果用的人不喜欢冒险，那么他工作起来就会缺少个性。一个组织要组织各种资源，而人就是其中最重要的资源。如果请错一个人，再让他出去，对双方来讲都是损失。对于人事决策的影响，员工和经理人会看到。如果用人不当，就会在员工中造成不良的影响。一旦把一个人放在一个位置上，就要相信他，让他尽可能地去表现。
升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁，因为岗位不同，所以标准和目的不一样，如果是生产类的企业，业务部门的绩效更好考核；而人事部门考核起来比较复杂，就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差，却得到升迁的情况。第二、绩效的评判很复杂，绩效考核的标准不一样。很多公司的360度考核，可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大，就比较复杂。第三、在中国这样的国情下面，实施起来就更复杂，这涉及到一个古老的问题：用人为亲还是用人为贤，这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的，这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业，在考虑用人的时候，要考虑企业的情况。
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