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文/ 本刊记者 平常
说企业家是最苦恼的人，似乎并不危言耸听。“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”但对企业家来说，似乎总有一些相似的苦恼，接班人问题就是之一。
接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变
得格外沉重。因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不殚精竭虑，昼寐思服将权利棒交接给谁。“被这个问题折磨得都快要发疯了！”不少企业家私下透露。
的确，直面无数因权利交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们没有理由对这个问题掉以轻心。王安电脑曾经是全球红极一时的品牌，其创始人王安曾被列为美国第五大富豪，成为华人世界的奇迹。然而，他钦定的接班人最后成了公司的掘墓人，将自己一手缔造的企业帝国在不到6年的时间就推到破产的地步，类似的“败家子”现象，沉浮于商业江湖的企业家见得实在太多了。
在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。综观国内外，要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请，或者由政府从别的地方调任等。
GE、沃尔玛、宝洁等世界卓越的企业一直秉持接班人内生的传统，而诸如IBM等同样卓越的企业则不会拒绝象郭士纳那样的优秀外援。
在接班人的问题上，可以说没有绝对的模式，无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业的巨舰平稳地航行，或起死回生，当然，也有可能触向暗礁。
这样看来，与“鱼和熊掌不可兼得”不同，接班人内生抑或引进并非一个两难选择。从某种意义上来说，从内部选接班人可靠，还是从外部聘请高明稳妥，可能是一个伪命题。事实上，正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。”
企业要想成为“百年老店”，必须后继有人，而且不仅仅是总裁的接班人，还需要一大批能征善战的将帅。曾经轰轰烈烈的巨人集团，在极度扩张时，没有人认为它的大厦会转瞬塌陷。同样，当不可一世的吴氏父子气概冲天，高喊要将“三株”的红旗插遍全中国每一个村落时，也没有料想到有朝一日，樯橹灰飞烟灭，明星企业的陨落，可能有无数个因素，如战略失误、危机应对不力、资金链断裂等等，但是有一条是无容置辩的，就是后备管理层的断裂。与其说这些企业是败在战略、资金，或其他上，不如说是败在缺乏卓有成效的管理者上。如“三株”，随着区域市场遍地开花，无法源源不断输送管理人员，到后来只好将开货车的司机派到“前线”做主管。就好比一个新兵，还没有经过训练的就直接被推倒战场一样，结果只会成为炮灰。
管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗位。
接班人计划(successsion planning)，有称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
育人制度的健全不但有赖于激励机制，还表现在资金和预算的投入上。韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革。在改革的过程中，GE几乎对所有的部门削减成本，却对它的领导培训中心加大投资。通用电气目前每年用于培训的预算，不包括各业务单位自己的投入在内，是10亿美元。这就是为什么通用电气会生产出如此之多的人才。
而国内企业，似乎很少有重视接班人计划的。不仅如此，大多数企业或企业家对接班人的理解还停留在望文生义的概念上，狭义地把接班人理解为对一把手的接班。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。
把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，然后确定接班人，继往开来。若能如此，对企业家们来说，遴选接班人的事，或许不会再有那么令人苦恼了。
是否有完善的企业接班人计划，是企业能否香火延续的命门，也是胜者与败者之间的分野。
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