公司并购后人力资源整合对策初探(2)

　　(二)制定科学的人力资源整合对策

　　1.选择科学的整合模式和程序

　　人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。如图1，美国通用电器资本服务公司(GE Capital)在过去进行的一系列成功的管理整合实践中，总结出了一套整合的程序和模式，可供我们借鉴。

图一：GE Capital整合程序和模式

　　整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个通盘的考虑。该模式为我们提供了一个很好的思考模板，可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段、流程、要点却是大同小异的。

　　2.尽早开始，制定周密的整合计划

　　在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较。

　　尽管每一次整合都不尽相同，但有些事情是共通的，需要事先规划。规划的内容应包括：文化整合策略、沟通策略、企业主管的角色、总部人员的合并、关键人员的筛选、下岗分流计划等。

　　很多企业制定了100天的整合计划，列出整合第一阶段的重大事项，这对进行并购整合的企业来说是一个很好的启发。100天的时间进度表让人对急务、挑战及目标一目了然，也让人感受到热情和力量。同时，也敦促管理小组采取行动，避免因为情绪复杂和个人倾向性而使整个项目处于瘫痪状态。计划中标明进行整合的必要性、程序上所必需的步骤、关键人员的筛选方法、补偿和福利的应急措施、沟通的方式等等。每一份计划根据实际情况的不同而有所差异，但每一份计划都必须保证整合过程与企业的业务远景和战略一致。同时计划中还要列出项目的第一行动方案、任务分配情况、时机、重大事件等等。一个详尽的100天整合计划对整个整合过程是大有帮助的。

　　3.建立整合领导小组

　　交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。

　　从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。具体职责包括：制定人力资源整合计划、组织人力资源整合计划的实施、沟通双方信息并及时向并购方高层反馈、重大事件的处理等等。当人力资源整合管理全部完成以后，这一小组即宣告解散。

　　4.委派合适的主管人员

　　在人力资源整合的过程中，选派合适的主管人员也是成功的重要一环。事实上，并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，也是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。在人员素质上，要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，而且精于沟通，懂得管理艺术。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，沟通不畅、矛盾重重、企业原有人才流失、固定客户关系减少等。

　　在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。

　　要注意的是选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。

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