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职业成就可以分为不同的境界，但都是对职业的肯定。通过建立一套与成就阶梯相对应的职位系列，薪酬体系、评估流程和员工培养计划，我们就能把职业发展问题管理起来，形成一条完整的职业之路……
什么是职业发展
职业发展包含三方面内容：
首先，职业发展是任职能力与职业精神的发展。任职能力的发展比较容易理解：随着能力的提升，员工逐渐从控制一个专业领域的简单流程发展成控制复杂、全面的流程，并且控制的精准度、效率越来越高。职业精神的发展往往是人们容易忽略的问题，为什么有的人在组织中会慢慢“沉淀”下来？个人因素相当重要。在职业发展过程中，每一次突破都要求你对自己的工作范围做一个较大的拓展，去学习本专业以外的东西，扩张自己的责任意识。同时对自律和表率作用就有了更高的要求。 但是很多人往往会因为习惯于处理自己熟悉的事情，慢慢就把自己局限住了。在一个著名的大型跨国公司就有这样一个例子：一个申请晋升高级工程师职位的申请人，在评审答辩时，评委问：“你如果在同客户交流中发现了一个属于别的部门的商机，你会怎么办？”申请人回答：“我不对其他部门的业务负责”。评委就否决了他的晋升。因为作为一个高级工程师，必须扩张自己的责任意识。这就是职业精神的发展。
其次，职业发展指的是职责的发展。随着能力的提升，员工必须肩负起更大的职责。如果仅仅是能力发展了，职责却没有变，这个发展是有限的。譬如一个高级工程师，除了要完成自己的设计任务以外，还必须指导新人，讲授技术培训课程。一个资深工程师不但要负责业务的规划、重大技术项目的管理，还要承担技术队伍的培养与建设。这都是职责上的跳跃式拓展。反过来说，如果公司由于业务的原因暂时没有空缺的高级职位，那么即使员工的能力达到了高级职位的要求，也必须等待出现了空缺职位后才能晋升。
最后，职业发展包含了薪酬福利待遇的相应调整。薪酬的调整分为两类，一类是职位变动导致的调薪。职位调整与薪酬调整是同步的。所有任职者都必须按照该职位的工薪标准发薪。另一类是一个年度的渐进调薪，即使职位没有调整，随着任职者绩效水平的提高，还有一个年度渐进调薪的机会。但是这个调薪是可上可下的。就是如果一个任职者的绩效水平下降，他将面临降薪的可能。此外，关于职业发展还包括一些配套的福利待遇政策。例如专门的办公室、停车位、出差补贴标准等等，这类问题需待职位体系步入正轨后一一落实。
什么是职位序列
职位序列是组织内专业相似的岗位集合。每个职位序列具有独特的任职能力结构，它是职业发展的标准通道。神州数码IT服务业务的职位体系设计中包含了七个职位序列，分别是：行业咨询序列、项目管理序列、架构设计序列(架构师)、应用工程序列(软件工程师)、系统产品序列(集成工程师)、测试序列和质量管理序列。这七个技术序列的职位承担了神州数码IT服务业务的所有专业工作。
职位序列内部会按照不同层级设计具体职位。层级设置遵循业内通行的标准，使公司员工的职业发展与行业接轨。为该领域的专业人员提供了很大的发展空间。
职位序列的层级划分
专业人员的职业发展一般可以分为四个阶段。
第一阶段：学习发展。这是专业人员职业发展的初期阶段。一个具有专业知识背景的员工通过不断学习，逐渐掌握各种专门的工具、流程和技能，参与一个专业部门或团队的辅助性工作。这个阶段的员工在高级专业人员的指导下工作，完成目标非常具体、时限较短的辅助任务。虽然还不能独立承担完整的专业任务，但是已经初步确立了自己的专业特色。一个本科毕业生通常需要在这个阶段学习3-5年的时间。
第二阶段：独立工作。这是专业人员职业发展的中级阶段。此阶段的员工已经熟练掌握了完成专业任务所必备的知识、经验和技能，能够独立承担专业任务。对一个软件工程师来说，此时他已经对行业、客户、软件工程、内部管理都有了比较全面的理解，能够独立进行应用软件的构建、设计、测试并且同客户进行有效的沟通，他们仅在完成特殊的、复杂任务时才需要更有经验人士的指导。他已经成为一个典型的、独立工作的专业人。不仅如此，他具备了在本领域独立探索、发展的能力。他将在实践中逐步学会处理更复杂的、特殊的困难任务，积累更丰富的经验。一般来说，经过5-7年的时间，就能够渐渐发展到职业发展的第三个阶段——指导他人。
第三阶段：指导他人。这是专业人员职业发展的高级阶段。经过多年的专业实践，员工已经掌握了丰富的专业经验，在专业工作的各个环节都已经应付自如，高效精准。这时他们已不仅仅局限在完成个人任务的层面了，他们一般通过指导他人来完成一般性的任务。他们的主要精力放在处理特殊的、复杂的具有前瞻性的专业任务。在一个IT应用软件开发项目中，典型的格局就是项目经理组织几个高级工程师分别带领自己的专业小组承担几个大的应用模块开发以及质量测试工作。高级工程师除了承担最复杂、风险最大的开发工作以外，他还要指导自己的小组成员，并且与其他小组相互协调。除此之外，高级专业人员还必须在组织内分享自己的知识和经验，承担一定数量的专业培训工作。随着专业工作的深入和实践范围的拓展，一个高级专业人员渐渐掌握了通过规划和领导部门的专业发展来推动公司业务发展的一整套思路和手段。这样，他就逐渐发展成为这个领域内的专业带头人。
第四阶段：领导创新。这是专业人员职业发展的资深阶段。达到资深阶段的专业人士已经攀登到了专业职位的顶峰，你也可以称他们为主任工程师甚至总工程师。与高级专业人士相比，资深的领域专家开始关注专业的全局问题。他能够居高临下俯瞰整个业务的专业队伍、专业能力、专业流程……他要用前瞻的眼光来规划、管理这支专业力量，一方面管理这支队伍的专业梯队建设，另一方面规划这支专业力量的发展，更好地支持整个业务的发展。例如一个本部的项目总监，他的着眼点已经跳出了单个的项目。他开始关注整个本部的多个项目的统筹工作，着力推动本部项目管理系统的建设和改进，以及项目管理人员的梯队建设。
职位晋升是如何实现的
在某个职位上，员工有一个从初入者到熟练者、绩优者的成长过程。这是职位内的“量变”发展过程。在这个过程中，假设一个员工的能力、业绩和薪酬逐步提高。当薪酬增长到绩优者区段后，如果该员工仍不考虑自己的职位晋升问题，那么即使综合考评成绩年年得A，工薪增长也将停止。因此一般员工到了这个阶段就会考虑职位晋升问题。这是个“质变”过程。
对于提出职位晋升申请的员工，其晋升与否由三个因素决定：首先，该员工必须接受资质评估，通过晋升评审，这就是所谓“评聘分开”。然后，该员工当年综合考评成绩必须达到B或者A；最后，总经理根据业务需要择优聘任。
制度不能取代对话
职位管理制度是个死框框，它自己转不起来。需要用对话来推动。我们容易犯的错误就是用发文、用规章制度取代对话。事实上所有这些制度和原理都必须通过经理向员工传达。公司对员工发展的关注绝对不是用文件来体现的。它只有通过经理的行为、通过经理人对员工发展的发自内心的关注才能赢得员工的支持。
在传达这个关注的过程中，经理人必须注意克服一些错误观念——职业发展决不仅仅是评职称、涨工资。如果还在这个境界考虑问题，我们是无法真正向员工传达这个“发展”信号的。经理们必须学会同员工就职业发展的方向、境界进行对话。对于高级技术人员，我们安排专家委员会同他进行对话。不仅如此，经理们要学会同员工共同制订个人发展计划并且定期回顾。只有这样，员工的职业发展才能真正被落实。毕竟，没有对话的管理无论如何不能称其为人本的管理。
(供稿：神州数码)
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