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“一年之计， 莫如春谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”中国悠悠五千年的灿烂文化中，闪耀着古人杰出的智慧，至今依旧光芒四射。而在当代，优秀企业几乎都建立了完善的人才选拔及培养系统。比如GE通过年度C类会议进行人才筛选，并已成为一个名符其实的“造人工厂”；IBM有她的“长板凳”计划，HP中国也在近两年内启动了“狮子”计划，等等。这些都是企业为了创建一个长盛不衰的百年老店，采取的未雨绸缪之计。
为建设神州数码的基业常青之路，2004年神州数码总裁郭为提出以“完善目标导向的创新激励机制”的“D”计划，它是公司持久发展战略的重要保障。“D”计划通过文化熏陶、工薪改革、培训以及干部培养等多种保障及激励措施，使公司员工持续的保持积极向上的劲头，让优秀的人才能够脱颖而出。为此，神州数码在人力资源管理上自主发展创新，充分包容合作，开创了一条人才选、用、育、留、记的全方位管理之路。经过去年一年的实践，我们已经初步建立了人才脱颖而出的选拔及考评机制，在2004财年序曲响过之后，神州数码人力资源又拉开了2005优才发展、专业职位管理的帷幕。
凡是看过电视剧《汉武大帝》的人，不仅为刘彻的雄才大略所折服，更为他的用人观拍案叫绝。
在冷兵器时代，战马、弓箭、利刀都是战争取得胜利的重要条件，但是优秀的人才同样是战争能否取胜的关键因素。在汉武时期，有两个彪炳史册的将军，一个是卫青，一个是霍去病。两人在击讨匈奴中战绩显赫，巩固了汉武王朝的江山。但是卫青刚开始只不过是一个骑奴，霍去病成为将军才二十岁。对卫青和霍去病两人的重用说明了刘彻重视人才的破格提拔和培养。在等级森严的封建社会，奴隶社会地位极低，想进入上层社会简直就是奢望。而刘彻却不管卫青的社会地位，唯才是举，大胆重用卫青。这不得不令人佩服。霍去病年龄虽小，但具备大将之才，就果断启用不受祖制制约。
其实，在漫长的人类历史长河中，凡是有所作为的皇帝，基本上都是因为重用优秀的人才，反之，则国破人亡，江山不保。康熙提出“江山是天下人的江山”，单靠满人是无法坐稳的。于是在康熙时代就出现了在平三藩时重用汉人周培公，收复台湾时把汉人姚启生从喂马的地方提升到福建总督的位置上，负责台湾收复。雍正启用奴才年羹尧。但是到晚清时期，丧权辱国，我们不能讲与他们不重视人才有关。维新变法人士遭杀戮。甲午战争一败涂地，国门被强国打开。李鸿章用陆军的丁汝昌当北洋舰队的提督(相当于舰队司令)，就因为两人都是安徽人，而让从英国海军学院毕业的优秀人才——邓世昌到漳州当县令，结果使北洋舰队遭灭顶之灾。
历史发展如此，企业取胜之道也如此。GE前总裁杰克韦尔奇在短短的20年间，使GE的市值增长30多倍，荣膺“世界第一CEO”美誉，其实完全得利于他对优秀人才的选拔和培养。韦尔奇每年在世界各地分公司之间穿梭，其主要目的就是不断地发现和培养优秀的人才，他经常挂在嘴上的一句话是“你遇到的每一个人都是一场面试”。为了选拔到优秀的人才，韦尔奇发明了GE的人才评估方法——“活力曲线”，运用这条曲线可以区分出哪些人是最优秀的20%，那些人是合格的70%，哪些人是属于最差的10%。正是优秀的人才使GE公司在激烈的市场竞争中保持基业长青。
神州数码也非常重视优才的选拔和培养工作。总裁兼CEO郭为曾经说到:“员工的成长是我最高兴的一件事情。作为神州数码来讲，如何能建立一个使优秀人才脱颖而出的机制，这是我们一直在思考的问题，因为市场的竞争实际上就是人才的竞争。人才的竞争不是说你把别人的优秀人才挖了，而是说你自己要产生创造人的机制。就是说像一个人一样，你不能靠输血来活着，你必须要有自己的造血功能。”
基于以上用人理念，从2004年起，神州数码正式启动了公司的“优才计划”，其目的就是要再造企业的造血功能，选拔和培养大批优秀的人才，实现企业的长远发展，因此，优才选拔和培养的工作对公司的长远发展具有战略性的重要意义。
建立优秀人才的选拔标准
什么是优才？选拔优才的标准是什么？经过我们多年的探索，总结出了神州数码优才的评价模型(见下图)。神州数码的优才应该是在价值观、KPI业绩、业务规划及执行能力、班子建设及带队伍等方面表现都非常优秀的人才。
价值观(是否认同公司的文化及做事方式？)
企业的根本是战略，而战略的根本是企业文化。没有企业文化，再好的战略也难于见效。因此，以价值观为核心的企业文化是衡量优才最重要的标准，是我们特别强调的“德”。我们需要“德才兼备”的人，更强调“以德为先”。
神州数码的核心价值观也是我们共同的信念，即企业家精神、成就客户、信守承诺、求实进取和开放合作，是我们今年D计划重点推动的内容之一。实践证明，很多看似优秀的人才，因为不认同公司的价值观，认为自己可以超脱于价值观，不受其约束，到头来只有被无情地淘汰。
KPI业绩(做得结果如何？)
KPI业绩是衡量优才的第一标准，这里的KPI是指每个人在年初与公司签定的业绩合同或考核表的内容。对此，可能有人持不同看法，他们认为每个人承担的工作内容不一样，有的繁重，有的轻松，有的复杂、有的简单，彼此之间无法比较，怎么能说KPI业绩好就一定是优秀的人才呢？其实，以上的差异应该在年初签定KPI合同时就考虑过了，比如一个做集成销售的SALES，KPI销售额是500万，而一个做分销的SALES销售任务可能是1000万，这两个任务已经充分体现了不同业务模式、难易程度对员工要求的差异。
KPI业绩还体现了神州数码“说到做到”的企业文化，体现了神州数码交付成果的能力及执行力。因此，是衡量优才的第一标准。
班子建设及带队伍能力(能不能带人做？)
管理三要素是柳传志先生管理智慧的结晶，其核心是班子建设。《从优秀到卓越》一书的研究成果也证明了柳传志先生管理思想的高明，该书的研究团队用了大量的资料研究“到底是先选正确的人，还是先选正确的事？”，结果表明“先选正确的人”比“先选正确的事”更重要！
作为一个团队的带头人，能否做到知人善任，通过有效的决策、沟通、反馈及处理冲突，搭建一个高绩效的班子；通过授权、沟通、激励等手段，不断提升下属的能力，营造一个和谐的、有执行力的团队。
业务规划及执行能力(能不能做？)
“管理之父”彼得杜拉克说“做正确的事远比把事做正确重要”，因此，作为管理者，首先需要具备系统的业务规划及思考能力，能够有效地收集信息及运用各种工具把业务讲清楚；其次，在执行过程中，能否有效地组织资源，通过计划、协调、沟通、解决问题，最终达成目标，这是业务的执行能力。
除了以上四个衡量标准外，“适不适合做？”也是选拔人才时需要考虑的问题。为此，我们引进了一套职业生涯诊断系统——PDP(天赋特质诊断系统)，目的是帮助员工更好地认识自我，发展自我。完成该测试也很简单，只需要10分钟。但测试结果能说明很多问题，比如天生的优势、工作中调整的状态、别人眼中的自己等。
从2005年开始，我们已逐步在干部考评中引入PDP测评，目的是帮助公司把合适的人用在合适的岗位上，充分发挥每个人的优势，创造更好的业绩。比如，某项新业务需要开拓与创新特质的人，就可以选“老虎”型的人去做；某项成熟业务需要守业，则需要具有“无尾熊”特质的人去做。
赛马与相马
古往今来，但凡有所作为者，无不期待着伯乐的出现，以至人们把“知遇之恩”与“养育之恩”等同看待，视伯乐为再造爹娘，竟生“士为知己者死”之念。然，千里马常有，伯乐不常有。相马不如赛马。在赛马中识别好马。
正是基于这种理念，公司每年都要组织一次干部考评，目的是在赛马中识别好马，发现有潜力的优秀人才，给他们提供更大的发展舞台。比如，某事业部的销售额及利润连续几年徘徊不前，今年换了一个总经理后，经营指标奇迹般上了一个很大的台阶；又比如，某事业部去年业务亏损，人员流失严重，今年换了一个总经理后，也起死回生，半年就提前完成了全年的指标！正是这些优秀的干部创造了如此优秀的业绩。由此可见，选拔优秀的干部是一项非常有价值的工作！
那么，如何根据干部标准进行公平、公正的选拔呢？
对于KPI业绩，只要用财务报表就可以很公正地评出；对于个人特质，也可以很方便的用问卷测出。但是，对于业务规划及执行能力、班子建设及带队伍能力以及价值观则难于公正、客观地评测。我们在长期的实践中逐步总结出了“中组部式的360度行为访谈考评”的方法。此方法的好处是能够客观、全面地对人进行评价，不足之处是费时间、成本太高。以今年的考评为例，我们共考评148人，需要对其上级、同事1-2人、下级2-3人及其本人进行访谈，访谈时间按每人50分钟计算，大约需要798个小时！
在干部考评工作中有以下关键成功要素。
成立考评小组
以前干部访谈工作都是由人力资源部单独完成，但得不到很好的评价，关键在于评价结果的可信度。从2004年开始，人力资源部邀请业务部门、集团职能及平台的优秀干部加入到考评小组，结果大不一样，得到公司高层的高度评价，因此成立由业务部门优秀干部共同参与的考评小组是干部考评工作成功的关键。
访谈前的准备
在360度访谈前，首先要认真研究被评价人的个人情况、工作经历、往年业绩等；其次，要准备好访谈提纲，访谈提纲来源于干部评价标准。因此，有必要对业务规划及执行能力、班子建设及带队伍能力等进行细化，制定评分标准；另外，至少要提前一天通知被访谈人，说明访谈时间、地点及目的等。
访谈技巧
在正式访谈开始前，要再次说明访谈的目的，特别强调访谈的结果是保密的，以创造一个有利于谈话的氛围。建议先访谈被评价人的上级，然后再访谈他的同事及下级，最后访谈本人。访谈上级的重点是了解被评价人的业务规划及执行能力；访谈同事往往可以得到意想不到的收获(俗话说：旁观者清)；访谈下级重点要了解班子建设及带队伍的状况。最后，在与本人访谈时，可以对前面得到的一些困惑的问题进行澄清，可以了解本人的发展意愿。
在访谈过程中，要灵活运用投射、追问等技巧，深挖关键事件的根源。这些信息对写报告会非常有用。
访谈报告及应用
访谈报告一般分为五个部分。包括个人情况及特点、KPI目标及达成情况、业务规划及执行能力、班子建设及带队伍能力，最后要写我们的总体评价及我们的建议，供公司决策参考。
需要注意的是，我们得出的结论是基于被评价人在此岗位上的表现及胜任状况，如果岗位变换、任务变换，结果可能完全不同。因此，一定注意不要给人贴标签。
培养优才，赢得未来
美国西点陆军军官学校是一所以培养企业优秀领导人才而著称的军校，自1802年成立以来，培养了不可胜数的杰出领导人才。比如国际电话电报公司总裁兰德艾拉斯科，东方航空公司总裁法兰克波曼等。世界很多知名的公司也都有自己的大学或培训中心，比如HP管理学院，西门子管理培训学院等。
由此可见，人才的培养工作是公司基业长青的一个重要环节。其实，神州数码一直非常重视人才的培养工作，从1997年开始，每年夏天我们都要组织一期由高层干部参加的“暑期干部培训班”。
为了系统地培养优秀的后备干部，我们建立了自己的西点军校——优才培训班，今年优才培训班的学员主要来自于营销系统，是以去年的综合考评成绩优秀者为基础，经各本部严格筛选，林杨常务副总裁亲自把关确定。
做好优才培训工作，培训内容是关键，培训内容来源于岗位的标准，即我们到底需要什么样的干部。为此，我们在优才标准的基础上，初步确定了优才的课程体系(见下图)。
10月31日，培训班举行了开学典礼，“荣誉班主任”林杨常务副总裁到场做了重要讲话，他说，神州数码要做基业常青的公司，关键在培养大批的优秀人才，希望大家克服困难，认真学习，以优异的学习成绩给公司交一份满意的答卷。培训班的开篇课——《领导与管理流程》由郭为总裁和林杨常务副总亲自主讲，并赢得了学员的一致好评。正如学员在总结中写到的：
“我有个感受，希望能从野战员成为系统军：因为本次培训是那么的系统，这那么的靠近工作！”
“我有个想法，希望这一年的沟通交流使我能从每位同学身上发现别人的优点……因为每人都有优点，都是每人的一把剑,有些可能是适合我们的宝剑！更重要一点，当然也得培养知人善用的本领。”
开弓没有回头箭，优才培养工作已经按计划有序地展开，必将为未来的神州数码培养出大批优秀的接班人，为打造百年老店奠定基础。
优秀的公司培养优秀的人才，优秀的人才成就优秀的公司，让我们一起努力！
(供稿：神州数码)
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