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文/属狗的培训师 胡 斌
2005年5个“旺”客户
一旺 通信 随着通信行业的迅猛发展和竞争的不断加剧和深化，2005年该行业培训的有效需求旺盛。其中首推中国移动。仅笔者2005年一年给各移动分公司做过的培训累计就达
60天，占总培训量的一半以上。据说有的培训师在2005年给移动做了200余天的培训。据不完全统计，过去的一年平均给移动做过30天以上的管理类培训师全国不少于300人，这还不包括移动自己的培训师。
以中国移动为例，该行业的培训已经走过听热闹、听新鲜的初级阶段，部分省市已经步入了与人力资源发展的初步结合阶段。具体表现为：培训对象分层，高管、中层和基层课程分设；课程定制，从中国移动管理学院到各移动分公司，核心课程基本采取定值的方式；培训运作日趋规范，从培训需求的确立，到招投标选择培训公司、课程的调研、培训过程的监控，和最后的考试和跟踪基本上有章可循；组织、资源保障比较充分，培训工作有专门的岗位负责，年初会下专项费用；培训覆盖面广，基本做到了全岗位的不培训不上岗。
二旺 汽车 尤其是用车市场针对销售公司和代理商的培训在2005年如火如荼。4S店的汽车销售模式在中国遇到了前所未有的挑战，其中的瓶颈是4S店如何转变“坐商”的经营模式为“行销”的经营模式，使问题聚焦在销售人员如何转变观念、提升技能上。因此，各大汽车厂商不惜重金投入在终端的软件上——培训。
该行业的培训体现为围绕SOP手册(标准作业流程手册)的流程和难点的培训。
三旺 电力 电力系统中尤其以供电公司在2005年培训需求明显增多。培训的选择由系统内(电力大学)、培训中心和人力资源部门三个渠道完成。
供电系统的管理培训目前还处于起步阶段，培训需求不是很明确，主要侧重意识方面的洗脑。
四旺 民营沙龙 民营企业的中高层思维的活跃和务实，在2005年表现为二线城市(经济发达地区的地级城市)公开课市场活跃。比较典型的是福建的厦门、浙江的温州和宁波、内蒙古的包头、山东的青岛和湖北的武汉。而在主要大城市体现为知名高校的课程班和EMBA热度持续。
这类活跃的民营企业的高中层普遍处于高速发展时期，在现实管理中出现了困惑，并主要表现为“腰痛”——第二梯队的问题。其背后却是民营企业的而腾飞所面临的“企业家——机制——管理——细节”决战。这类培训往往是引发了心动，但很难带动行动，或者引来“高大全”式的咨询导致企业脱离实际的冒进。
五旺 改制机构 市场化运作是这类组织2005年培训的主旋律。体现为对人力资源管理理论和实践的兴趣高涨，尤其是绩效考核的培训。但因为体制和制度的不配套，此类培训多只停留在听听罢的层面。
狗脑瞎想 管理培训是企业培训中的保健品，只有当企业具备一定实力时才会考虑，正所谓经济基础决定上层建筑。2005年得到充分验证。
2005年的5“旺”管理类课程
一旺 执行力 想必《执行力》的作者包熙迪(Larry Bossidy)与夏蓝(Ram Charan)做梦也不会想到引燃了中国企业培训的一把火——《执行力》课程。
很多企业将《执行力》这本书作为必读书发给管理者和员工，就像当年许多企业年终送给员工一本《成功人士的7个好习惯》一样。历史惊人地相似，很少有人认真地读过，因此变成了培训课；故事各有各的不同，《成功人士的7个好习惯》书的内容和培训课的内容基本一致，而《执行力》的课程版却五花八门。
为什么？企业需求罢了。
版本一，观念冲击版。主要针对中国一部分企业缺乏执行文化，或者说是针对组织里“不听话，自作聪明”的现象。典型代表余世维先生的《执行力》。企业买回光盘，在礼堂里组织全体员工学习；
版本二，流程制度版。主要针对部分企业运营过程中缺失必要的保证手段，或者说是针对“听话，但不知如何做”的问题。代表课程姜汝祥博士的《执行力》。企业听完公开课，往往引入咨询或购买相关管理软件；
版本三，管理能力提升版。主要针对企业中层管理者，围绕经理"管人"这个中心，以员工敬业的原因为视角，诠释经理人在目标设定、工作辅导激励、科学评估以及团队建设4方面经理人执行力的具体工作体现及所需要具备的能力。典型代表胡斌先生的《C5-EM以人为本提升组织执行力》。企业听完内训，学员会结合自身的不同经历学到一两样小工具。
二旺 管理技能 管理是科学还是艺术之争在2005年终于得出了一个相对有建设性价值的结论——无论是科学还是艺术，都是可以学习的。
体现在企业培训中，专项管理课程在2005年热度不减。《管理沟通》、《时间管理》、《目标管理》等等仍然受到企业钟爱。可喜的是，管理类课程在2005年出现了分层的苗头，主要针对一线班组长的、解决中层经理的和帮助高层提升的分层专项管理课程。
三旺 职业化 从学生向职业人的转变是每年企业新员工培训的重点，2005年出现了向全体员工渗透的趋势。何谓职业化？以C机构研发的《C8-BP员工职业化》为代表使职业课程从以前的职业技能为主，向纵深和立体发展。
职业化首先要解决视角问题。是以交易的视角看待工作，还是以客户满意的视角看待工作；
职业化必须放在职场中考虑。尤其是遇到组织和个人利益冲突时的思考及行为方式；
职业化是结合自身职业生涯发展的表现。规划自身的职业生涯发展是使“职业化”不变成“形式化”的保证；
职业化的体现是职业技能。专业技能、人际技能和概念问题技能是职业技能的3块基石。
四旺 非人的人 《非人的人》——《非人力资源经理的人力资源管理》，2005年在人力资源经理“无人配合”的痛苦和一线经理管人“越来越难”的痛苦驱使下，该类课程继续升温。
人力资源专业管理部门，希望有人告诉一线管理者，人力资源工作绝对不仅仅是人力资源部的事，一线经理首先要成为人力资源经理！
一线经理往往过去是业务尖子，可管理下属和做业务是两回事。很多管理者发出这样的感慨：“自从做了领导之后，我就再也找不到成就感了……”如何选人？如何育人？如何用人？如何留人？这些问题逼签个大单还难！
在众多《非人的人》课程中，笔者所在C机构研发的《C8-HRM经理人的人力资源管理能力》在市场上得到了认同。
第五旺 绩效管理 随着越来越多的企业开始推行绩效管理，遇到的挑战也日趋明显。绩效管理实务性课程在2005年热度不减。焦点依然落在考核指标的设定，尤其是非量化指标的设定。
绩效管理包括绩效目标的设定、绩效监控辅导和绩效评估三个有机的部分，是组织科学管理的有效手段。这已经被世界500强企业通过实践所证实。但这个洋宝宝来到中国已经近10年，仍然感到严重的水土不服，主要表现为：结果导向PK“没有功劳，也有苦劳”的思维；科学分析预测制定目标PK拍脑门定目标；沟通共识PK 简单指令；量化指标PK含糊要求；区分优良中差PK大锅饭；关注发展PK秋后算帐。
“绩效管理”不是人力资源部养的宠物，而应该是一线经理管理部门的有效工具。2005年，从受训学员的组成，已经可喜地看到了这令人振奋的回归！
狗脑瞎想 尝“鲜”是种乐趣，有意思；米饭、馒头是生活，有生命。只是要换着花样做，别让大家吃腻了。
2005年客户的5“汪”
一汪 如何实现“我要学” 虽然2005年的培训市场整体较比2004年稳步上升，企业的培训工作也不断深化，但仍然没有从根本上解决员工学习主动性的问题。培训仍处于“要我学阶段”，员工“我要学”的现象比较少见。
对于管理类培训，流传着这样一句话：“问：什么课最好？答：下课……”从这个黑色笑话中可略见一斑。
分析造成以上问题的原因，应该说是由多种因素造成的。笔者认为，其中最主要的原因是现在很多组织认为培训是一种福利，一种保健品，没有从根本上从组织竞争力出发，设计岗位胜任力模型，并结合员工的职业生涯发展实施培训。
二汪 培训是万能的 想必江湖上的讲师都明白什么叫“乱炖”需求——从心态到十八般技能同时还要照顾组织的高中基层，希望参加一次培训后业绩就提升。
有一次讲《执行力》课，主办方希望讲师着力解决员工“主动和听话的问题”。课上讲师做了一个小练习，要求下属和直接上级每人各拿出一张A4白纸。上级写在未来1个月最希望该下属完成的3件工作，下属写在未来1个月他认为上级最希望他完成的3件工作。结果30对学员，上下级想法一致的只占10%，将近一半只有1条能对上。
绩效考核课上此现象更加明显。当问到学员是否有正式的绩效目标沟通时，大多数的回答是否定的。
三汪 效果评测谁保证 到底培训的效果该如何评估这个问题依然困扰着培训组织者，同时也困扰着培训机构。目前大多数培训依然采取课后满意度评估的单一方式。采取行为改进评估和绩效改进评估的组织还不多。
这种评估体制促使讲师向演员方向或单口相声方向发展。
四汪 培训割裂 “为什么张三要参加这个培训？”
“他们领导派来的。”
……
为了做培训而培训，仅仅按领导指示做的现象依然比较普遍。培训管理者并没有充分发挥人力资源的专业职能作用，培训需求的确定考虑员工绩效考核中绩效发展要求的较少。
另一个表现是，好像培训只是人力资源部的事。笔者明显的感受是在新员工的职业化培训中，员工反应新员工培训都快结束了还是不知道公司是怎么回事。公司的文化、业务、主要流程和关键人物，这些内容是外部讲师能讲得清楚的吗？
五汪 培训可有可无 人力资源部的培训主管像是“当家不做主的小丫头”在甲方和乙方间彷徨。考核培训主管的主要指标是受训人数和满意度。一线经理经常举着“业务忙，走不开”和“课程没有用”两面大旗，使实际参训人数达不到预计人数。我们经常听到培训主管大声呼吁：“培训是一把手工程！”
从企业培训管理者自身的角度来看，造成这种现象的原因主要有两个：其一，企业的培训工作要想得到有效推广，培训主管主要依靠组织赋予的权力和其自身影响力，而后者对从业人员要求非常高；其二，培训主管对企业经营不了解，没有实现从事务工作向支持伙伴的转变。在最近一份权威的针对人力资源工作者的调查中显示，目前企业HR的工作主要集中在应急工作和事务工作层面，而企业战略层和业务一线希望HR的工作更多体现在文化变革和策略支持方面。
狗脑瞎想 理培训的尴尬就像保健品的尴尬。保健品的出路抑或向食品靠拢，抑或向药品方向转换。依此类推，什么是企业的“食品”，什么又是企业的“药品”呢？
企业中的培训管理者就像韩剧《家有金顺》中小媳妇金顺，她通过自身的善良、勤奋和执着赢得了大家的认同和个人的成功幸福。向金顺学习！
2006年管理培训的5“望”
一望 首旺行业仍持牛耳，招标定制大势所趋；
二望 快速发展变革型组织蜻蜓点水；
三望 系统化课程将渐显锋芒；
四望 培训机构规模化、平台化提速 没有特色的贸易公司难以维系；
五望 讲师联盟更加深入，优胜劣汰进程加剧；
狗脑瞎想 2005年在学员的掌声中过去了，爬完这些文字，揣着一打机票，拎着电脑，走进2006年……
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