编者按： 

　　“元旦三天假期，北京市以销售黄金首饰著称的菜市口百货商场，创记录的销售额达到20亿，销售额增长了56%。但是在长三角、珠三角，一些低端制造业很多企业关闭，大批农民工回乡”看似冰火两重天的一个描述，拉开了本届论坛第二个对话环节的序幕。

　　北京站：

　　对话主持人：张 进 副教授 清华大学经济管理学院

　　对话嘉宾：刘大维 先生  万通地产人力资源总监，“人力资源100人”成员

　　白  艳 女士    IBM大中华区人力资本管理经理，“人力资源100人”成员

　　王朝晖 先生  北森测评技术有限公司总裁

　　陈  为 先生    中人网首席人才识别与发展专家，“人力资源100人”学术

　　委员会成员

　　刘大维：人才识别和培养，要低成本又要有效，这个要求高了点。我就谈识别的问题，基本上包括三个方面，一是企业自身，二是识别工具，三是从事人才识别专业人员。作为一个从业人员，要把自己选人的标准搞清楚，承诺尽量兑现，这是你能做的。工具方面，这些年并没有太多新工具，大家用的工具大同小异，真能节约的也不见得很多。对于企业，我建议多用专业人员做专业的事情，企业不要自己养太多有特殊能力、专家，因为那样企业的灵活性会受到限制，和合作伙伴建立长期关系，可以帮助有效实施人才识别系统。

　　白艳：我也是从企业角度来看，我们觉得很奇怪，IBM的招聘在增加，2009年预期值比2008年还多，为什么IBM看不到经济危机的冲击呢？直到一两个月前参加战略论坛，才找到一个解释，因为IBM是一个国际型公司，总部在美国，在世界各国都有分支机构，在看中国的时候，他是从全球的观点来看中国的，对于他们来讲中国还是一个机会，所以要在中国做投资，所以我们觉得IBM销售数字、人员都在增加，每个人都在雄心勃勃的寻找机会。

　　陈为：寒冬来的时候谈这个问题有点临时抱佛脚，但是总比不抱好。平安崇拜AIG，华为崇拜IBM，但是海啸来临，平安崇拜的对象已经摇摇欲坠，而华为崇拜的对象是稳坐钓鱼台。为什么IBM是西方少有的几个坦然面对的一个？回想IBM做艰难转型的时候，他的人才识别是整个人才观的调整，转型前后对人才认识不一样，配合这个人才观，在识别、培养、发展方面的一整套机制都有很大变化，到了挑战时刻，我想他一定会发挥了其应有的作用。所以，更低成本、更有实效性就是越早建设，成本越低，效率越好。

　　张进：企业遇到危机之后，第一个想法就是缩小人力成本，但是又想提高效率，似乎有点矛盾，这中间到底是什么样的关系呢？

　　白艳：在任何一个经济危机下，对于企业来讲，通常现金流是最重要的。IBM作为一个世界性企业，我们在IBM里面感觉到这家公司抠门死了，领一支笔都要写申请，八个人用一个垃圾筒，但是正是这样，你知道在节约成本方面是花了很多心血的，所以他才会留出很多现金，到了关键的时候有足够的现金流支撑这个企业去发展。我觉得对于任何一个企业来讲，该省的地方要省，并且看长远一点，你才能有远景。

　　我们业务部门做了分析，我们有一线、二线、三线城市，IBM有产品销售，也有服务销售。我们在一线城市成长速度是很快的，但是更多是产品而不是服务，但是IBM是要转型的，要把重点转到服务上，从HR来讲是怎么辅佐我们企业做转型，第一是让以前做产品销售的懂得怎么做服务销售，第二是招聘人才，要吸引海外中国人回来，第三是HR自己的转型，就是IBM进行一个全球整合，全球资源共享。

　　张进：从几位嘉宾的谈话可以听出来，人力资源的工作通常比较稳定，比较按部就班，实际上里面也充满了创新的机会。比如白总讲，在大家都认为应该收缩人才，控制成本的时候，他可能看到这是一个机会，可以把别人容纳不了的人才吸收来。

　　我是在清华工作，很多人来招聘，有一个老总说，“如果不跟你是老朋友，我才不会来你这做招聘呢，每天我们收到那么多的简历，有什么必要还来学校招聘呢？”但是同时，波士顿咨询的董事局主席去年访问中国，他自己坚持要到清华、北大、复旦这些学校去宣讲，希望吸引优秀的学生。

　　为什么有这么大的区别？难道世界顶级的公司缺少申请者？像麦肯锡、波士顿，每年都是十万份来应聘的简历。但是他们有这个远见，知道要成为全球或者全国领先的公司，必须有一流的人才，而不是来的是萝卜挑萝卜，来的是白菜挑白菜，而是一定要挑最好的，保持可持续发展的资本。

　　刘大维：在万通，HR首先要做的就是支持企业做转型变革，应对市场给住宅带来的影响，我们招人也是其中一部分。第二是要继续坚持公司的价值观和文化建设，加强沟通，和员工公开讨论一些文化、战略信息。第三是更加强调业绩导向，在评估人的时候要以业绩为本。

　　张进：现在经济危机，企业人才培养又有什么应对措施？

　　白艳：IBM是大家公认的IT界的黄埔军校，所以一说到培训，大家都会看IBM怎么做。IBM是大量招收应届毕业生自己培养，大学三年级我们就已经开始做IBM实习生计划，主要目的是两个，一个是希望他将来在IBM转型期会短一点，另一个，我们并不是所有实习生都能进入IBM，大概30%是为社会培养人才。

　　IBM有自己评估体系，有相应的培训课程，从经理级到高级经理，每个级别都有量体裁衣的培训。培训方式有一些是课堂的，有一些是网络的，同时还需要实际操作。另外，我们每一个经理级要带多少个人，或者做多少培训是有任务的，要言传身教。还有IBM认为的特别人才，会量体裁衣做培训计划，让他们更快成长。

　　王朝晖：更低成本、更高实效，对于北森来说，是未来两年扎实实做出一些有价值的东西，大规模、大批量、标准化并被更多的受众接受。

　　陈为：在人的管理方面，引进工具一直是大家的梦想，一方面会降低人力投入，成本也会降低。但是，工具要有效，这个是挑战，这也是测评人员的职责，如果有一个有效的技术支持的话，就会更有效、更低成本地实现这个目标。

　　刘大维：识别就是不想用谁，要用谁。低成本更多的是在不想用谁上作用大一些，真想用谁光靠一个问卷是不够的，你必须用一些行为指标，不管是模拟、练习，这个就是高成本的，平均在一个人身上的成本是增高的。

　　王朝晖：对于企业而言，更具实效性关键是要选出合适的人，或者是失误率降低，在保障结果的情况下更低成本。我觉得这里面工具应该是分两大类，劣汰可以批量操作，但是择优需要一个体系工程来保证结果，我们会有一些择优的产品，像联想一年评价三四次，通用也是这样做，结合人才识别或者评价手段，多方面共同保证结果。

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