硅谷机制不能解决中国人才问题

　　硅谷机制只能在美国解决问题，不能解决中国问题。公司创建之初，不可能完全用硅谷的机制招揽人才，当时国内的IC业，人才极度短缺。

　　第一步要解决主要骨干人才问题，那时主要来自留学生。而我们给留学生的工资只能是一两万元，比别的海归的薪水结构都要弱。既无法在工资上突破，也不知道将来的出路能不能上市，期权在初期也没法实现。很难将他们从硅谷直接拉过来。

　　只能画饼充饥的讲提成，实际是以股东会的名义跟员工签订一个承诺，假如将来上市后，会给相当今天股数的多少股权。为安抚骨干，我想了很多办法，包括在硅谷设立一个分公司，在那里解决医疗保险问题。对骨干人才重点认可和保护，并且许诺他们所做的技术将来能有非常重要的回报和成就感。知识产权在公司内部也是人才技术贡献和技术能力的保障。

　　不能完全按照硅谷的工资水平，要缓慢接轨，强调使命感和长期的奋斗观念，今天我拿低一点工资没关系，将来我会比他们都富。

　　第二阶段，在培养国内人才方面下工夫，我本人专门去清华教课，就是培养队伍，专门成立“清华-中星微集成电路设计研发中心”，又把公司的项目给他们，这些人有些加入了公司，为公司的项目立下汗马功劳。中国科协名誉主席周光召特别跟我讲，当年钱学森回国时，为了培养导弹专家，找出人才，就是通过教课来带。这种方式既借鉴了老一代科学家做项目的经验，又结合了西方的跟大学合作，在学校专项培养人才。

　　第一个阶段最关键的是大家的激励机制；第二阶段关键是管理，有人性化的管理，对人才的技术培养、能力培养，提携他、发展他，都关键；因为国内比较注重头衔，北京人事局特意给我们建立了博士后流动站，在国内博士后被看做比博士更高的学位，人才也在意获得博士后名誉头衔，也算是中国特色。结合中国特色，是后来我们发展人才方面的几个点睛之笔。包括结合国家政策，解决人才的进京户口等系列事情。公司结合了很多我在科协学到的经验，譬如在企业内部建立工程师的级别认证、公司内部科技竞选、比赛、申请专利。

　　到第三个阶段时，队伍变成了几百人，队伍大了，顾不过来，不再是个人建了，而是公司系统的招聘。这个时候更强调的就是一种文化了。

　　对中星微来说，文化成型凸显的是创新文化。许多企业都想以创新为主体，但是很多企业没有机制，没有管理方法，更主要的是连文化都缺乏。谁都怕冒进，谁都怕承担了更多的责任又得不到认可甚至失败，带来的是对自己的一种指责。

　　前几天开会我还批评一个副总，他在工作上的表现完全是一种坐班制，就是有什么事情解决什么事情。然后我表扬了另一位副总，这几年好几个项目是他在市场上看到以后提出来的，然后开发新品，打进市场，打进三星、索尼、LG，这就是敢于用挑战精神去寻找创新，这种文化要鼓励。

　　文化的建成，需要鼓励大家。中星微的专利激励机制是一种非常好的机制。从一个人提出申请专利的想法，给他发多少钱，到这个专利被申报出去给他发多少钱，得到国家、国际认可，获得了什么专利权又给他发多少奖金。这种机制很多公司没有，实际上是一种鼓励公司创新文化的机制。让大家都去想申请专利，大家都会觉得这是公司认可的事情。要形成一种比较，形成一种要奋斗的精神。

　　有时候，影响会是极端的，甚至是超越、跨越的。就像我以前念书的伯克利加州大学， 1991年，伯克利在美国兴起裸体运动，有人还跑到哥伦比亚大学裸体做报告。你想想，那对我是多大的刺激。这种非常开放的文化使我们擅长、愿意去学习新的东西。对中星微这样从事创新的行业，如果按部就班，肯定会落后。所以树立一种文化很重要，我在公司内部穿得也挺休闲。当然出去也穿西装，因为不能太海归，穿条牛仔裤跟人见面，给人感觉会不舒服，当然，不至于不穿衣服跟人见面，大家肯定接受不了。