跨国公司如何管理80后员工

　　李亚馨

　　“嗨，我已经从公司辞职了，有什么好的机会请告诉我啊！”可可向她MSN上所有的朋友留言道。25岁的可可原本在一家公关公司工作，由于辞职前并没有找到下一份工作，所以现在是标准的“待业青年”。

　　比可可小两岁的小张，原本在大学就读的是中文系，去年毕业却进了某国际著名的会计师事务所。“我的目标是十年后成为这家会计师事务所的中国合伙人。”在完成公司为新进员工设置的培训课程后，小张正在积极准备AIA(国际会计师专业资格证书)的考试。

　　25岁的可可和23岁的小张，正是当代中国社会“80后”中的一员，作为中国独生子女一代的代表，他们或刚涉足职场，或工作仅三五年。而中国的这一群“80后”，也正是全世界的公司，尤其是那些进入到全球各个角落的经验丰富的跨国企业所未曾面临过的一群人。以通用电器和

麦当劳为例，其近年来每年在中国招聘的新员工中，就有约80%是来自“80后”一代。

　　“跨国公司在中国引进很好的理念就是消费者趋向，如果把内部的员工教育放到市场的话也可以看作内部价值观趋向，站在这样的角度来说，当跨国公司在中国面对新生代员工有这样需要的时候，的确对跨国公司提出了很多的挑战。”在第一财经频道《头脑风暴》的节目录制现场，主持人袁岳这样讲道。

　　“Just Do It”(只管去做)

　　尽管小张现在的职位距离他所预期的十年后的合伙人位置还很遥远，但小张并不认为他的理想是一种奢望。“公司有一套完整的培训和提拔机制，以我的能力和努力，我会达到我的目标的。”

　　“相对于70年代和60年代，‘80后’对自己的要求非常高。”安永会计师事务所合伙人何兆烽认为，“80后”对自己的高要求可能因为他们本身就是独生子女，他们的父母从小就对他们的要求高，所以“80后”们习惯了对自己高要求。

　　“但是如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想。”何兆烽表示，“因此当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”

　　对此，诺基亚(中国)有限公司副总裁萧洁云也认为，因为只看到结果是成功或者失败，所以现在的年轻人把时间压缩得太紧，以激进的方式去做事，而不是抓时间理解怎么做。这样的好处在于他们可能很积极去做，但却不一定有这个耐心去学习、积累、再应用。

　　尽管自信、进取、有抱负和重视学习是很多企业在“80后”身上所看到的优点，但复旦大学国际公共关系学院蒋昌建博士却认为“80后”的表达其实很直接，一是他们要有较多的机会可以选择，二是他们希望在较短的时间内能够涨价(薪水)，三是要在宽松的空间内得到提升，四是要在较好的环境内让自己开心。

　　对此，小郭深感认同。小郭也刚从原公司辞职，在原公司所从事的销售工作让她深感压力，而这种压力也无法在公司环境中得到恰当的排解。“每天走进办公室就感觉被压得喘不过气来，有时对着电脑也会莫名地流泪。”小郭说，正因为如此，她也是在还没有找到下一份工作之前就主动向老板提出辞职。

　　“你可以说我心理还不成熟，还太脆弱，但我真的不喜欢现在的工作，我在公司连笑都笑不出来。其实也并不清楚自己究竟喜欢什么样的工作，但我至少很清楚自己不喜欢现在的工作。”在小郭看来，喜欢的工作或许需要自己慢慢找、慢慢试。

　　“现在的跨国公司或许认为我们这一代人很多变，但对我们多变的内在原因却了解不够。”一位同是出生在80年代的观众在《头脑风暴》中说道，“我们多变，是因为我们对前景很迷惘。如果不变，我们不知道这样一直走下去是对是错，所以我们需要更多的引导。”

　　跨国公司如何应变

　　完善的培训课题、宽广的提升空间、令人愉快的企业文化、优厚的薪水和良好的员工福利，一度是跨国公司在校园招聘的宣讲会中所强调的跨国公司的优秀人事体制，也是很多“80后”对跨国公司的期望所在。

　　安利(中国)总裁黄德荫认为，从企业角度看待“80后”的多变需要清楚的是，企业不是为了求变而存在，也不是为了栽培人才而存在，很多企业的存在是为了目标，审视企业所处的环境状况，从而组织架构达到目标。因此，员工提出好的想法时，企业需要采纳，而另一方面，员工也需要懂企业的文化。

　　“企业需要团队一起运作，而不是个人。员工的团队的组成，团队的目标也应该是员工的目标。所以我不赞成把所有年轻人的棱角磨掉，让员工都成为一个模子印出来的，但当大家成为一个团队，向着一个目标前进时，需要有基本的、对彼此的认同。”黄德荫表示。

　　而针对“80后”对于现状不安的特点，跨国公司也在为他们制定可能适合的机制。以

可口可乐(中国)为例，其副总裁李小筠表示，可口可乐重视人才培养或者人才招聘的方法，给予新人发展的空间，并予以适当的引导，让新人在他可以利用的空间发挥自己的长处。

　　而一些跨国公司也开始与“80后”的员工进行更加直接的沟通，如人事部门开设的专门网站，供“80后”员工在上面发表自己对公司的看法和意见；也有非正式的座谈会，让“80后”员工与管理层直接交流、学习。

　　“但是公司和员工之间还是存在着很现实的冲突，‘80后’对预期取得成果的周期设定是很短的，而公司方面则是按部就班，有着公司固有的运作流程。”李小筠表示，面对“80后”与跨国公司之间的现实冲突，其实跨国公司有着很好和很合理的制度，员工的表现和他能取得的成果正相关，而公司也会给予一定的认可和回报，这是一个公平的交易。

　　“当然，对于跨国公司和‘80后’员工，这不光是一个交易，也是一个共同成长的过程。无论是公司给予的机会，还是员工回馈公司的成绩，都应该是公平的。最后，跨国公司和员工之间除了理性以外还能产生感性的共鸣，这样对公司的文化凝聚力和个人的成长都将是件好事。”李小筠认为。