青啤总裁金志国与你面对面谈企业社会责任感(4)

　　张忠：谢谢金志国总裁，想必大家都已经从刚才的演讲当中体会到金志国总裁在社会责任感之下的一个忧患意识和激情。

　　大家在金志国先生演讲当中看到的一个印象非常深刻的片子是40年代的广告片，我们在这个广告片当中看到一些营销方面表达得比较优质，比如把流质面包和治脚气放在一起来说，但是在我内心，我确实感觉到中国拥有青岛啤酒这样一个悠久历史的企业，真的是我们民族的骄傲。

　　我们《经济观察报》经常和一些记者沟通，我们要报道一些有四有的企业，地区是要有理想的企业。我们认为有理想是企业的基础；第二个是有智慧，有智慧是此企业不同于彼企业的根本。第三个是要有活力，这个活力，我们把它看作是企业的激情、创新型、团队化和执行力的企业。第四是要有责任，企业不分大小，只有有责任，企业才能立足于社会，才能具有企业常青的一个最重要的元素。

　　我刚才通过金总裁的演讲，他谈到了企业的文化，谈到了激情，印象深刻的是这个企业里没有垃圾，把员工的很多积极性都调动起来，创造一个美丽的家园、美丽的企业。从我们内部和记者的沟通以及我们看青岛啤酒，我们觉得青岛啤酒在很多方面是我们中国做企业的一个楷模。

　　我们也一直把青岛啤酒作为我们重要的研究对象，今年我们曾经派了一个记者去青岛啤酒做一个深入的采访，当时我们和金总打电话，说我们要派记者去采访，金总很欢迎，我说我们的采访和别的报社的记者采访不一样，因我们要从早到晚跟着你，一步都不离开你，这样行不行，我们金总说可以，我们的记者就去了，一去就跟了一个星期，我们的金总是非常坦率和透明的一个人，这在中国的企业界是绝无仅有的，这么长时间你办公室我在办公室，你在开会我在开会，你讲什么我在听什么，这样的一个全开放的采访我认为在中国的企业是绝无仅有的。等一会大家可以充分和金总沟通，他是一个非常坦率、非常透明的人。刚才的演讲非常精彩，我们谢谢金总。

　　下面的环节我们再次有请金总裁进来和清学的胡左浩教授，我们一起来进行一个简单的沟通。

　　张忠：胡教授，讨论之前先问你一个问题，你喝啤酒吗？

　　胡左浩：喝

　　张忠：一年下来有多少瓶？

　　胡左浩：没算过，但是现在我们一体检，老师的

脂肪普遍都比较高，所以现在啤酒和烟都非常少。但我强调一点，我在日本的时候，全日本只有三个啤酒品牌，我就专门找青岛啤酒，我招待一个日本的同学和导师的时候，在日本买到了青岛啤酒，是在华人店当中买的。所以，我当时就想，有华人的地方就有青岛啤酒，但是今后在没有华人的地方也要有青岛啤酒，这是金总裁以后要走的路。

　　张忠：我们看到一个数据，全球发达国家年均啤酒消费量是100公升，这是美国和德国的水平，但是目前中国的啤酒量只有十几公升，所以我们认为啤酒生产在中国还有很大的潜力，我们非常看好中国，也非常看好金总现在所从事的事业。

　　刚才听了金总裁的演讲，请胡教授从一个专业的角度和机构的角度对金总做一个点评，谈一谈您的感受。

　　胡左浩：点评谈不上，谈一谈我刚才对金总演讲的一些感受。感受我有两个启示、两点建议。

　　第一个启示从金总的演讲感觉到，企业的社会责任感是当今受社会尊重的一个前提。现在评价一个成功的企业保证企业的财务稳健性、内部的管理质量和管理模式，以及在全球化的条件下来评价企业的成功。但是不知道大家注意到没有，我们只要一问你这个企业是不是受人尊重的企业，或者是在大家的脑袋当中，你想一想首任尊重的企业是哪几家，有什么特征。我后来看了一个资料，是美国的学者谈的，他说全世界受尊重的企业前面几个指标是必要的指标，还有一个很重要的是企业的社会责任。第二个是企业的悠久历史，第三个是企业的价值观和文化。

　　刚才我听金总的演讲，现在中国最受尊重的企业有呐几个？可能是联想、海尔和青岛啤酒，为什么？因为他们都具有社会责任感，悠久的历史，还有企业的价值观和企业文化，这是我的第一个启示。

　　第二个启示是，社会责任感只有结合到我们企业的内核里面去，成为我们企业文化的一部分，才能更好地在企业各个方面落实，才能更自觉地变为企业的行动。这一点我是从刚才金总的讲话当中体会到的。从金总的讲话，我们可以看到青岛啤酒把社会责任感融入到企业的价值当中去了。我们青岛啤酒从材料、加工工艺、销售一直到供应都融合了社会责任，这样的企业才有自觉的形成，这样才能让消费者感觉到你这个企业真正有责任感，只有我们的消费者和社会当中感觉到企业的社会责任感，这才是真正有社会责任感的企业。

　　我有两个建议，第一个建议，青岛啤酒的理想是作为一个国际化的企业，这不仅是青啤的理想，是我们目前中国的本土企业里面有理想的企业家所追求的。但是我们现在看到国内有几家走得比较快的企业，都遇到了一些困难。作为青啤，我想青啤在和国际企业同行的时候，不要迷失了方向。在参与资本国际化当中不要丧失发言权。

　　第二个建议，刚才听大家介绍我们青啤是200多吨。

　　金志国：青岛啤酒是400万吨，今年会做到450万吨，仅仅占全世界产量的13%左右，也就是说，中国啤酒从它最多的时候，有，1000多家企业，但是能够跃过20多万吨年产量的企业不多。所以青岛啤酒率先用企业的行为对企业进行整顿，这是对中国啤酒行业的贡献。从而，一些大的呼吁集团像燕京、华润也进行了整合，这是企业在发展壮大自身的作用下，同时对这个行业所做出的贡献，同时也对经济做出了贡献。优化到现在来讲，应该说大的企业集团的共同发展，也对竞争的公平性越来越强了。因为大的企业集团比较理性化，竞争是有底线的，不会说是无原则的，或者对资本不负责任的，反正我今天没饭吃、明天没饭吃，由政府来想办法，我们大大企业集团应该共同为国家和行业做出贡献。

　　胡左浩：中国的啤酒市场是世界第一的，在美国一般也是第二。如果在第一的市场里面做到的第一的话，就是国际第一。青岛啤酒在世界第一的市场里面做到第一，但是在全世界排第几？

　　金志国：如果这个第一仅仅是规模上的第一，这只是一个数量问题，而不是质量问题。现在在数量上青岛啤酒进入前八名，它具有强的条件，但是它强的内涵确确实实是一个很大的挑战。

　　胡左浩：所以我非常赞同刚才金总讲的做强来做大。青岛啤酒在我们的市场里虽然第一，但只是百分之十几的规模，如果能够在中国的本土市场里做到50%的份额，青岛啤酒就是第一了。从愿景来看，我们也是国际化的品牌，只要在中国市场达到50%的份额的话，我想我们的青岛啤酒肯定是一个世界上非常非常知名的企业。我期望青啤在未来若干年内，在做强的基础上做大，做到中国本土市场的50%的份额，我想青岛啤酒就是成功的。

　　张忠：像喜力啤酒是荷兰的，现在排名是全球第二的一个公司，它的啤酒产量甚至超过了荷兰本国的消费量，是全球最大的啤酒出口集团。青岛啤酒确实在国内现在是第一，但是它的市场份额领先得不多，只有13%，与第二名的差距还不是很大，随时都有变化。

　　在中国，中国有1000千多家啤酒厂家，接下来，请金总为我们在座的各位预测一下，中国目前1000多家厂家的啤酒企业的现状，你估计要经过多少年会达到国外的几家寡头在某一个国家统治的局面。

　　金志国：啤酒产业的整合有几中模式，从历史上来看，美国是一种模式，欧洲是一种模式，日本和富国和相似。那么中国的啤酒将来是什么样的模式发展，我们看一下喜力是荷兰的，嘉士伯是丹麦的，他们在本土上都是小市场，但是做出大品牌，是因为本土市场太小，所以他们率先国际化，千方百计地走出去，国际化，他们是这样成长起来的。美国在本土的市场很大，在本土上实现了销量第一，占了50%的市场份额，这也是一种模式。日本基本上是三分天下。

　　这个过程当中，他们也经历了50年到100年的过程，原来也是几百个，甚至上千个，都有一个整合的过程。因为建啤酒厂的门槛太低了，设备有钱都可以卖得到，建一个厂非常容易，但造一个品牌很难，最后都是两头尖。在美国现在都是两头尖，大的两三个瓜分市场，小的就是微型的，做一些特色啤酒，不存在中间的。因为这个产品的同质化程度非常高，差异化完全在品牌上。因为没有规模，支撑不了大品牌的运作，所以不存在中间的层次。我感觉中国啤酒行业的发展模式是美国模式，接近于日本。最后，中国的版图也大，人口也多，可能是五六个大的集团来瓜分市场，中间的肯定完蛋。所以，谁现在进入不了第一梯队，进入不了前五名，或者在未来的时间内不在前五名的，统统被排挤掉，这肯定是未来10年、20年出现的现象，最远的不到30年。现在来看，10万吨以下级的大的企业集团完全是靠市场机制抛开掉的，这就是中国未来的啤酒行业的现状。

　　张忠：我们刚才列举了几个大的国际上的啤酒品牌，比如喜力和嘉士伯的啤酒都在中国和本地的啤酒厂进行合资，你觉得对燕京、青啤、珠江等这几家大的本土企业构成什么影响？

　　金志国：整合资本的力量是很强的，这个力量甚至是不可抗拒的。在新一轮的啤酒产业的整合和前一轮洋啤酒进中国是两种不同的模式。一开始是把品牌自己带进来，自己来运作，水土不服。原来他们按照

拳击的游戏规则和我们竞争，可是我们的竞争环境是繁杂的，手脚并用，因此他们不适应，失败了。新一轮的就不同了，新一轮中国已经加入WTO，要按照国际化的运行规则来运作，从长远来看必须按这个游戏规则来做，而不是你随便用脚来，你打拳击都打拳击，你打散打都打散打。按照这样的统一游戏规则来看，国际化的大公司的运营能力和我们的仅仅进入到市场经济几年、十几年的企业来讲，这个级别悬殊太大。所以，我们必须要快速地进行成长，青岛啤酒成长的方式借力借智，就是你以谁为标杆。我们认为，最具有活力的是美国。我们为什么没选嘉士伯，我们也和喜力和嘉士伯接触过，最后选择了AB，因为它最具有国际运作的经验。只有这种方式，对青啤来讲发展才是最快的。而我们这种需求正好和他们的想法是一致的，他们也不想单打独斗，因为特色啤酒有一个新鲜对的问题，有一个地方亲和力的问题，所以他搞的是嫁接式。以前我们进入到洋品牌进入中国，特别是我们的饮料行业和化妆品行业，本来是前面非常有影响力的品牌，随着外资的进入，最后把我们品牌消掉了，这种案例对于我们青啤来讲就是天敌，必须要防御。因为我们想的是未来几年的事情，而国外的巨头的是十年、二十年以后的事情，我们必须把十年、二十年以后的事情想清楚，现在就约束掉。在我们的合同当中，必须要做到这个约束，必须做到这个防火墙。因为我们仅有的这几块品牌在我们国家是非常稀缺的，如果在合作的过程当中把我们预期能创造的价值资源丢掉了，获得一时的资本性投入和一时的资源，我们的损失就大了。出于这样的一个民族责任，我们的资本控制是一定不能丢掉的。我们能够在市场中成长起来，我们是以引进外教就是洋教练的方式来进行合作。青啤看到的并不是它的有形资本，因为青啤这个无形资源、这个品牌可以号召多种形式的资本向青啤流动。没有必要找一个竞争对手来获取它的资本。我想走的是什么东西？是看中了它的知识库、它的经验，尤其是作为一个国际化大公司的专有知识和经验，这是我在学堂里、在书本上找不到的，甚至是从竞争对手那里买都买不来的。我想通过资本的对接，把这样一些资源输送过来，使青岛啤酒迅速地成长起来。

　　青啤和AB公司进行合作的真正目的，是有条件的情况下能够实现我们的软资源的对接，三条底线上来就谈。第一，我们合作只能发展青岛啤酒；第二，除非青岛啤酒自愿放弃，你不能以任何形式去从资本市场收购青岛啤酒

股票，或者是并购青岛啤酒股份的一些公司，使你的股份超过青岛啤酒的数量，除非是青啤自愿。所以说我们做了很多的设计。再一个，我认为国际化的大公司真的是讲究诚信、讲究社会责任，他宁愿丢了钱、输了钱，他绝对不丢承诺和信用。在合作的过程当中确实是这样。而且，在合作的时候，青啤也获取了这样的一些资本，当时我们的市值是3块多，我们交易的价格接近5块了。我们当时刚刚扩张，把原来的现金流都稀释了，所以这时候谈价格很不利，而且根据未来的现金流的测算根本达不到这样一个价值，我就告诉他我们现在是刚刚扩张的阶段，进入整合，你今天不谈，明天谈的话价格就不是这样，可能是七块，再谈就是块，你可以看一下这两年我们利润的增长和现金流的情况。最后他同意了，打破了财务专家的价格，基于长期的合作认同了。签字的时候我开了一个小玩笑，我们小协议，当我们股权树立的时候，你们的成本就已经收回去了。果然，他的交易价格不到5块，现在在A市股的股票将近10块，翻了一番，实现了共赢。同时，我还要考虑其他的股东和股民的利益，怎么样对原来的股民进行负责，这也是社会责任，所有的股东都是同等的。作为我们经理人来讲，我们是对这个公司的资产保持增值，所以大小股东在我们的眼中是一样的。基于这样的过程，保全了所有利益方的利益，所以我们选择了AB。我们只有用这个方式才能帮助自己快速成长。果然我们的市场锻炼力和洞察力是正确的，现在喜力进入了，珠江也进入了，包括华润和SAB，一个是我们自身的认识提高了，再一个是外教把国际化的一些经验和知识加入以后，这些企业的变化和没有进入的企业的变化速度和变化方向就发生了变化，几年以后，就看出来另一种结构、另一种结果就会出现。所以，我们的企业你今天在想什么、今天做什么，决定了你明天是什么。，我们判断企业是这样的。因此，青啤是忍痛进行变革，从骨子里进行变革。93年从国有企业变成股份制企业，这是一个脱胎的过程，但是脱胎没换骨，机制没换，2003年100年以后我们省市的组织变革和战略是脱胎换骨的，是重生的。青啤今年是3岁了，是非常有活力的，你走进青啤，你就会消除你感觉到青啤作为老企业、传统企业、国有企业的框框，甚至青啤的领导人一定是一个很古板、很官员化的企业领导人，青啤一定是年龄丰富大、不具有创新精神的团队，这种一般性的认识和你走进青啤以后，你会深深地感受到以青啤为代表的一些企业，包括海信、海尔这样的企业都在发生着变化，他们都在成长而，而不是传统意义上的国有企业。