裕科留才系统术

　　- 本刊记者 王春梅

　　人才培养了就要留住，人才留住，就要发挥作用。

　　上海裕科(集团)有限公司人力资源总监洪光明在做咨询工作时，曾了解到宝钢、上海医药集团、上海实业集团、以及中国石化在上海的一些工厂，这些企业都存在一个共同的现象，即一些很高端的人才被其它企业挖走。

　　“培训过了头，留才计划却跟不上，员工的职业生涯规划也只是个路线图，则一切培训都是单纯的成本支出。” 洪光明在接受本刊专访时直言，民营企业和国有企业往往在人才培养计划的同时跟不上相应的人才保留方案，结果使培训投入得不到相应回报。因此，当洪光明在2004年加入裕科集团后，制定培训方案时特别强调的就是“成本预算”， 用较低的成本让经验不太丰富、知识基础较好的人员充实到中级专业层和初级管理层，然后用非常优秀的老师(即高层管理者)培养他们，这是裕科留才计划的核心。目的是，打造中层，期望5-10年后中高层管理者都是企业自己培养的。

　　留才计划始于招聘

　　洪光明回忆说，在他来之前的裕科并没有明确的留才战略，也没有基于留才战略下的对人才的发展规划。“而留才计划必须放在一个完整的系统之中，否则人力资源的各个模块就很零散，就不知道目的是什么。”洪光明提出的人才5年规划方案原则是：高层人员必须绝对称职，中层人员基本合格，基层和中基层管理人员基本采取自主培养。从而使整个管理系统形成“拉动式管理”：高层去拉动中、基层人员，高层第一、打造中层、稳住基层。为此，洪光明为裕科所打造的留才计划第一步就是从招聘开始的。

　　招聘时分为3个层次：作业层工人、中基层管理者、高层。

　　洪光明解释说，对于高层的招聘，有非常明确的概念，“即招雇主品牌比我们好的公司的人，”裕科为其提供比原薪水高的薪资和更有利于建立业绩的平台，并实行非常严格的授权与控制系统。控制系统指2个方面：一个项目目标，包括系统建设和中基层人员的培养。这样做，不仅要留下高层，更重要的是还要这些高层必须发挥作用。“就我本人来讲，一是要建好人力资源管理系统，二是要培养人力资源部长和人力资源中级专业人员，把人力资源队伍带好。”洪光明说，如果只是建系统而没有培养出下属，那也不算合格。“所以我很多的时候工作不出面、而是在后面规划、设计、监督工程作业、指导纠偏，审视系统、完善体系、指导人力资源部长。”

　　对于中层，也有非常明确的概念，就是培养。洪光明的观点是：中层不是放在合适的岗位，而是要放在一个超越这个岗位要求的岗位上。因而招聘中层时不计较其原来所在公司的雇主品牌，而是要求其潜质和认同感，认同感是指对工作雄心的认同。“我们会给他比原来的工作高一级别的职位和薪水。”洪光明举例说，原来做主管的人进入裕科后会被任命为代理副部长，其薪资也按照副部长的级别给，“也就是说他自身的技能和我们给他的岗位职责可以是不对称的，但我们给他和岗位职责对称的薪水，从这个角度上讲我们的薪水是有吸引力的。”这样做，就是希望在其领导的培养和帮助下，激励他达到副部长的岗位职责，与此同时，他也要和公司签订绩效合同，写明什么时候可以达到副部长的职责，如果达不到就面临着淘汰。

　　为了防止因淘汰达不到指标者而导致的企业二次招聘带来的额外成本，企业设置了对该中层职位的“A、B角”计划，即准备两个后备人选，也就是说高层必须做到“两级培养”，在培养直接下属、即中层的同时，还要对自己的间接下属、即该中层的下属进行培养，这样就保证即使中层这级断掉了，整个系统仍不会失控。“这也是我们之所以给高层提供较高薪水的原因之一，他们的培养责任很重，也是我们强调的拉动式管理的内涵。”

　　洪光明在中层的招聘中也曾出现过失误，“是因为过分注重应聘者的潜质造成的。”曾经招过一位来自于外资企业的培训经理，公司本来想培养他做招聘经理，在开始2个月由领导手把手带着他熟悉各种制度和工具，到第3个月时，该员工已经在该岗位上做得非常好，开始看薪酬、绩效方面的书了。到转正谈话时，该员工又表示希望在HR领域中再换一个岗位。“我对中层的要求是不完全胜任这个岗位的人放到这个岗位上，在半年之后成为胜任者。”洪光明说，“但如果一个人到岗位上3个月之后就能快速地适应这个岗位了，说明他已经不符合我的战略系统规划了。我当时在这一点上思考地不够缜密。”

　　所以后来再招聘中层时，洪光明就强调，如果招进来的中层3个月就能做到很称职，除非他的上级决定给他再高一级的职位，否则就不要招他进来。“在中层的招聘上，一定是基本胜任，而不能是完全胜任，要能留出培养空间。”

　　对于保持基层员工，洪光明的观点非常简单：“我们对工人就是用薪水留。”始创于1986年的裕科，是一家以电磁线加工为主导产业的制造型集团公司，也是国内最大的电磁线生产基地之一。这样的企业背景使得基层员工的稳定尤其重要，因此，洪光明为基层员工队伍设置了这样的比例结构：工人中80%的人是稳定的，10%的人是聪明的，这10%的人将来会发展成工艺员、技术员、车间现场管理员、车间班长等，10%的人是预期可能会流动的。“聪明的人总做同一样工作就会失去兴趣，为了保证基层队伍的稳定，就必须规定聪明的人比例不能超过10%。”洪光明解释，“我们的中层是一步步换的，工人如果稳住了，那么优胜劣汰中层时，对产品品质的影响就不大。”

　　借鉴国企教训和外企经验

　　在访谈中，洪光明留给记者一个很深刻的印象，即他非常喜欢对比研究外企、国企和民营企业在人才培养和保留方面的差异，这得益于曾经在Connell Medical这样的外资企业工作的经历。

　　在洪光明看来，国有企业在人才培养上做得很好，包括培训的成本、师资、方式、规模、费用比例等都不差于外资企业，但留不住人，“关键就是它和外资企业在留才计划上简直是天壤之别。” 他解释说，“薪酬固然是原因之一，但另外一个方面，是因为这些走的人所拥有的雄心得不到彻底的实现，他们想对企业进行变革、想建立世界上真正一流的有竞争力的企业，但他们发现很难做到。”洪光明认为这其中有3个“难”：一是人才流动很难，即很难真正对内部人员进行绩效管理；二是企业不注重运营效率，而是将员工的稳定性、社会的责任放到第一位，不像一个经济体；三是已显而易见发现自己的副手不称职，但还要再继续用下去。

　　在对外资企业的研究中洪光明发现，如果一个上司是非常优秀的，那么公司给其配的副手通常就不会是非常优秀的，而是达到所应聘岗位的最基本条件、或符合该岗位技能模型中最关键的几个核心因素即可。“因为在管理链上，隔级称职就可以了。所以在非常注重管理效率的外资企业，如果相邻两个职位的人都非常优秀了，则另外一个人要么是晋升、要么是转到另外一个岗位上管理更大幅度的事情。”

　　正是借鉴了国企留人中的教训以及外企人才培养中的经验，洪光明强调，留才计划必须放在战略层面，必须包含员工的职业发展规划。在培养中层管理人员时，裕科对企业内的关键技术岗位、关键管理岗位的人员都设置了A、B角后备人选计划，这也正是以员工发展规划为基础的。对于它们的相互关系，洪光明举了个例子：

　　公司一个负责资财方面的部门主管本人潜质很不错，在工厂是从一线车间升迁上来的，也完全符合公司对主管的要求，即高度负责、坚定不移地执行制度、熟悉制度。但几个月前，其上级领导发现该主管个人品质方面有问题，于是就向洪光明咨询是否可以辞退该主管、同时启用该职位的后备人选，洪光明说“按制度可以”。在公司的人才贮备卡中清晰地写着2 位后备人选分别具有哪些优势和欠缺，经过综合评估发现2个人都符合职位要求，但其中一个更合适一些。但只提拔其中一个人，会不会对另一个人造成负面影响？所以这就涉及到“职业发展矩阵”问题。

　　比如销售行政支持这样一个岗位，有3个发展方向：商务专员、销售行政经理、财务部门销售会计，于是销售行政支持岗位上的人就有了3个发展通道；同时，公司会从知识、技能、业绩表现、对公司的认同程度4个方面对该岗位的人进行评估，根据这个人本身的技能、这3个岗位对能力的要求编制该员工的职位发展矩阵，从矩阵上可以清晰地看到他本人的技能与3个不同岗位所要求的技能的匹配程度，从而决定他更适合往哪个方向发展。矩阵做好之后，HR人员还会和该员工进行沟通，每年在做职位A、B角的时候，由员工本人自动申报，一般针对员工的第一和第二兴趣。没有被提拔到时，就先对其做相近岗位的培训工作。因此，根据职业发展矩阵，上面提到的2个后备人选，一个人被提拔了，另一个人还可以从其它的职业发展方向被提拔。这样就完全解决了后备人选的后顾之忧。

　　同时，洪光明还借鉴了外资企业“系统性裁员”的做法，如果一个人在一个岗位上做到5年还没得到晋升的话，就会被系统性裁员。“中层在其职位上最长是待5年，高层是5-10年规划，”洪光明说，这是因为按照整套留才体系，中层职位每年都会有相应的加薪，而到5年后在同一个职位的工资就不会再升了，“工资不升，员工的积极性就没有了，所以即使没有系统性裁员，员工自己也会有想走的心。但高层，当他们的薪水已经超出社会平均工资10倍以上时，他们就不会视薪水为唯一重要的要素，他们会更关注于诸如话语权等其它要素。”

　　两步法推行

　　对裕科留才计划的打造，洪光明没有采取一步到位的方式，而是逐渐变化的。加入集团时看到当时的现状，洪光明提出了三点：一是根据留才战略需要和每一个岗位的人才需要，把任职资格和标准改了；二是改变过去的固定薪酬制度，实行一年一讨论的薪酬制度；三是降低成本，因为薪酬的提高意味着总成本的上升，于是就必须通过其它方式来降低成本，即提高营运效率。工人工资上涨20%，工人数量就减少10%。高层的成本没办法降，但高层的收入中有一部分是浮动的。

　　洪光明的前任提倡的是“强大的专业化分工”，为提高效率，洪光明上任后把它改为：管理者是专业化分工，但下面的人除了以某项工作为主题外，也要去做一些其它的工作，“也就是改变以前的单线小组管理，对相关岗位实行合并管理，调整管理流程和工作顺序，从分散式管理变为集中式管理。”洪光明说，比如有一个班组以前做到下午4点就没事做了，工作流程改变后，该小组就全天都有工作做了。

　　改变计划从去年8月开始实施，尽管洪光明事前做了充分的沟通，包括每周至少和总裁沟通3个小时，和执委会的相关成员进行沟通，和总经理沟通，和工厂沟通，和HR系统本身沟通等，但“推行一点不顺畅！”洪光明回忆说，最初的抱怨声此起彼伏，部门负责人说：“现在人不够，你还让我减人。”洪光明逐一向他们进行解释：“减员最根本的目的不是让员工加班，而是要让其提高效率，而效率的提升是靠流程来设计的。”为此，让中基层管理者接受流程组合管理的培训，并改变作业方式和工具，推行西方先进的生产方式，如德国的“鬼班”，即白天员工把各种准备都做好，晚上全部由机器操作，有一个人值班即可，这样就相当于保持了24小时不间断工作。

　　到目前为止，洪光明只做完了第一步调整，是基于流程的调整而对人的裁减，即调整多余流程上的多余人的问题；很快将进行的第二步调整，是基于每个人的效率的变动，完全按照每一个岗位的工作时间做定编和工作分析，去掉多余的流程。两步法可以理解为：首先解决流程上的不合理问题，再解决人员上的绩效不合理问题。“也就是以前5个人做的事情现在让4个人做。所以，第二次调整更加有挑战性。”洪光明说，“第一步改变时还比较谨小慎微、手软一些，第二步调整要彻底到位。”但第二步调整并不裁员，裕科即将有一个新的工厂开业，精简下来的工人可以到新工厂去工作。“这样工人也高兴，所以我估计压力不会太大。预期到今年8月就成功了。”洪光明比较乐观。