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美国赛仕软件 (SAS) 有限公司中国区总经理施勤的办公室位于北京海淀区一座普通写字楼里，走进这家公司，你或许感觉不到它和其他IT企业有什么差异。但稍稍留心，却又会发现点点滴滴的不同：衣帽间虽说有点小，但还是按照美国的风格分成“women”和“men”两个衣橱；办公区里也有为数不少埋头工作的白领丽人，和很多IT公司男士占绝对优势的局面大相径庭。
施勤介绍说，和很多IT企业不同，赛仕在招聘员工时，从不会将性别作为选择的标准，这一直是赛仕的传统。赛仕的大中华区总经理龚仲宝就是一位女性，她在赛仕已经工作了12 年。赛仕很多的经理也都是女性。
赛仕独特的企业文化和弹性工作制度，让一向为男性统治的IT界也成为女性展现才能和智慧的舞台。
塑造家庭式氛围
定在下午两点钟的采访稍稍晚了些，因为接受采访的施勤参加员工的午餐聚会不能及时赶回来。“那位员工要去做蜜月旅行，我们全公司聚餐为他送行”，施勤还沉浸在喜筵的欢乐气氛中，笑呵呵地解释，“这也是赛仕家庭式文化的一个表现吧”。
作为全球最大的商业智能和服务提供商，成立30年的赛仕一直把“尊重每一位员工在公司的贡献，并把他视为家庭的一员”作为企业文化的基本原则。施勤介绍说，不论是在母公司还是在遍布世界各地的分公司，赛仕都一直努力将这一原则贯彻下去。为此，赛仕13次获得“最受工作母亲欢迎的公司”称号，同时连续9年入选《财富》杂志“100家最适宜工作的公司”。
赛仕的文化原则体现在公司运营的各个方面。作为一家全球性公司的中国分支机构的负责人，最令施勤感到自豪的，也是赛仕这种家庭般的归属感。赛仕不像许多跨国公司，各个分支机构各自为政，业务上彼此保密，而是实现了信息的充分透明和共享。赛仕人认为，每一个分公司都是赛仕大家庭的一员。施勤介绍说，赛仕全球各分公司所作的案例都是公开的，大家可以在同一个信息平台上互相学习和彼此借鉴。
在每一个分公司内部，则更努力营造家庭式的氛围。施勤说，赛仕努力做到对每一位员工的工作安排都体现出“尊重”二字。
赛仕每年一般都会有两次对团队组织架构的细微调整，这种调整是针对市场变化及公司发展需要进行的，同时又充分考虑到员工个人职业生涯发展的需要。赛仕认为，员工对于公司的认同感，一方面来自薪酬福利，而更大一部分则来自自身的提升和发展带来的成就感。赛仕在对团队架构进行调整时，不是简单地指派员工去做什么工作，而是与员工进行充分沟通，尊重个人的意愿和选择，并为其提供必要的培训支持，使公司和员工得到双赢的结果。在赛仕，从不以短期业绩作为公司及员工的惟一考核标准，而是专注于长期的目标，施勤认为，这样员工可以有时间发展自身能力，也保持了员工队伍的稳定性，赛仕的员工流失率远远低于行业平均水平。
施勤认为，赛仕的文化特质与赛仕是一家非上市公司和创始人的技术导向密不可分。由于是非上市公司，就没有短期效益的巨大压力，没有投资人对于公司决策的影响，赛仕可以按照自己的战略规划逐步实现长远的发展。而公司创始人又都是技术出身，将技术发展放在首位，追求技术在市场上的主导地位，研发投入占到销售额的26%，这也给员工充分发挥自己的才干提供了条件。
寻找工作与生活的平衡点
被媒体称为“工作狂人”的施勤显然不讨厌这个称呼，也坦率地承认自己很享受工作中得到实现自我的快乐。但他并不认为工作是人生的全部，工作是为了更好地生活，更好地享受生活赋予人的种种角色。
IT业是个竞争激烈的行业，如何让员工有效平衡工作与生活之间的关系，既得到工作的成就感，又享受生活的快乐，一直是赛仕孜孜以求的目标。在这里，“寻找工作与生活的平衡点”不是一句空话，而是得到制度与文化的保证。
赛仕为员工提供了比较优厚的福利计划和退休计划，尽可能满足员工生活不同阶段的需要，帮助员工在IT行业激烈的竞争中协调生活与工作之间的矛盾。对于家庭发生变化的员工，可以根据他们的需要实行弹性工作时间，比如女职员有了孩子之后，公司会相应调整或缩短她的工作时间，减轻她的工作负担，满足她哺乳期照顾孩子的需要。珍妮是赛仕的技术经理，同时也是一位2个月大婴儿的母亲。自从成为母亲之后，她就开始按照减少了工作时间的日程表工作，中午可以有两个小时的时间回家照顾婴儿，如果工作可以在家里完成，她也不必一定坐在办公室里。
在赛仕位于北卡罗来纳州的全球总部，则更提供了诸多员工福利项目和设施：两个儿童看护中心、一个老人看护信息和诊疗项目、一个员工医疗保健中心、多个康复项目、一个77,000平方英尺的娱乐健身中心以及其它许多业余休闲项目。
施勤介绍说，最近赛仕总部又成立了“工作生活协调中心”，帮助员工更好地解决工作和生活之间的矛盾。
在赛仕，衡量员工工作绩效的KPI指标都由员工与其部门主管共同商定，员工可以在衡量自己的能力、期望值与生活的实际状况之后提出适合自己的KPI指标，另一方面，团队主管也会考虑部门及公司需要，考虑员工个人职业发展，对指标进行适当的修订和提高。得到员工和上级主管共同认可的KPI指标，尽量既照顾员工的生活，又能满足公司发展的需要。
另一方面，在团队的架构上，赛仕充分考虑员工之间的互补性，即不把某项工作完全压在一个员工身上，而是强调员工对某项工作的可替代性。每个员工都有主要的工作内容，也会有互补性和协调性的工作。这样就保证员工在某个岗位上暂时离开时，有人可以接替他的工作，不使公司的工作进程受到影响。
赛仕的业务分为三个部分：财务智能、客户智能和风险智能，每个领域都有很强的专业性。赛仕的员工在精通主业的同时，会有一部分人计划地研究其他领域的内容，比如从事财务智能研究的人会去了解和学习客户智能的知识，这样就形成了团队之间的互补性，必要的时候可以替代其他员工的工作。
与这种工作安排上的互补性相适应，赛仕团队内部提倡的是“救火队”精神，当某一部门工作压力太大时，其他部门则会抽调人手鼎力相助。
施勤认为，赛仕位于全球各地的分公司与母公司的文化会因国情的差异有细微的不同，但母公司的文化原则不会改变。在赛仕，这个原则就是赛仕人一直努力塑造的家庭式氛围与对员工的充分尊重。
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