空降兵的罪与罚

　　疯狂过后，企业真的变得理性了吗？

　　近年来，中国企业的人力资源管理状况不断改进，许多企业已经学会了在自己培养高级人才和引入空降兵之间进行适当的选择。从90年代中期以后，我国企业界曾经掀起过一阵高薪引进空降兵的热潮。甚至连大型的中央企业都做过这个方面的尝试。但经过一阵喧嚣，尘埃落定后，在人力资源行业出现了一种“空降兵无用”的说法。有的企业急于将以前引进 的空降兵清除出去，还有的企业则紧闭了企业的大门，甚至在公司墙壁上写着一些让人费解的标语，例如一定要从内部培养中高层干部，中层考察期为10年，高层考察期为15年等等。而社会对此现象的整体评价是“企业用人回归理性”。

　　我们真的回归理性了吗？我们看到的更多是企业拒绝引入高级人员，特别是高管人员。完全内生就是理性的？我们看出这其中有许多东西值得我们思考。到底什么是理性用人？空降兵的害处到底在哪里？内生人员就不犯错误吗？带着这些问题，我们认为现在的企业从过去的一种非理性未必成长到现在的理性阶段。

　　首先，我们要判断什么是理性，以及我们达至理性的途径？何为理性这个问题非常难以直接回答，我们只好探讨一下我们达至理性的途径。我们要先认定一个状态，那就是不存在先天的理性，理性是靠后天习得。若干的试错过程或实验是理性的基础。从过往的人类认识事物的历程看，当完成一个阶段试错，结束一个非理性阶段后，往往会迅速跨入另一个非理性阶段(因为他要进入另一个试错过程)。在经历几个非理性阶段后，才会慢慢总结出理性范畴。从一个非理性直接进入理性阶段的事例基本上很少发生，这也不符合我们认识事物的客观过程。例如在各国都发生过的

资本市场危机事件，各种人士对资本市场从开始的狂热(将所有资源投入市场)，到市场崩溃后的灰心(全部撤出投资)，然后等市场信心逐步恢复后再小量投入，最终达到恰当的投资组合。类似的例子还可以在过去荷兰的郁金香球茎市场中得到验证。中国有句古话“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，阐述的也是这个道理。被蛇咬后，人在长时间会因惧怕蛇的伤害产生某种超出理性的联想，对于类似蛇的物体也会产生畏惧心理。在经过更长的时间后，人才会学会习惯那些类似蛇的物体而不产生畏惧心理。所以，从这个角度判断，我们当前对空降兵的认识正在从一个非理性走到另一个非理性，从万能到无用，而非走向另一个理性。

　　使企业对空降兵由一种崇敬的心理迅速转变到妖魔化的心理状态的原因是相当复杂的，这其中分为内、外两种。外因主要在于我国迅速形成的劳动力市场尚未规范，存在与这个市场中的信息还很不完善。所以，企业可能因市场信息扭曲而聘用到不符合自身要求的人员。内因主要是因为我国企业整体处于成长阶段甚至幼年阶段，企业辨识自己有效需求的能力偏弱，根本无法抽象出自己的有效诉求。这样，能力弱小的企业又身处不规范的劳动力市场，对空降兵使用不当造成自己的损失是很正常的事情。

　　空降兵的效果：来自一个成熟市场的见证

　　一般而言，企业很难精确衡量空降兵对企业业绩的贡献。因为能够引起企业业绩波动的因素实在太多，例如宏观经济走势、同行业竞争程度变动、汇率变动、或者企业战略调整等等。如果一定要认定某个职位或某几个职位对企业业绩的影响，大多时候并非从经济学意义上，而是从责任的角度出发。例如一个空降的CEO在任时企业业绩下滑，大家都会将责任归结到他头上，而丧失对其他因素的考虑。因为让某个具体的人为此负责会更能给董事局、投资者、员工一个解释。

　　有一种市场能够清晰地衡量空降兵对组织的效用，这个市场就是欧洲的职业足球运动员市场。在这个市场中，有足够的交易自由，另外，每个人员的工作业绩都是透明的，全行业可见的。我们来看看空降兵对球会成绩的影响。我们之所以选择这个特定的市场作为分析对象，是因为1)，在该市场中，空降兵对球会业绩的影响是很显著的，而且是很直接的；2)球会衡量业绩的标准单一、清晰；3)由于市场监管的到位，球员必须显示的非常职业化，而且工作记录非常清晰，查询成本低，球会可以轻松获得。

　　1 空降兵真的可怕吗？

　　答案是否定的。欧洲5大职业联赛中，几乎所有的顶级球会(假定按照联赛前5名计算)的一线球员都以空降兵为主。自己培养的人员很少能进入一线队效力。在顶级球会中，二线队和三线队培养的球员大部分被输送(出售或租赁)到实力更弱小的球会。单纯通过自我培养人员的球会只能为保级奋斗，冠军永远与这样的球会无缘。

　　2 空降兵会为球会带来超过竞争对手的成绩？

　　从长期的角度看，空降兵只能让球会稳定在某个相对的位置，长期的好成绩是不现实的。以5大联赛为例，以10年的长度去考察顶级球会的成绩，我们发现，胜利者基本上是轮流坐庄的。无论你引进多好的空降兵，他都只能取得短期的作用，从长期看，你仍然无法超出与自己具有相同实力引进空降兵的竞争者。引入空降兵(最好的一群)会令你长期停留在第一集团，但在第一集团内部取得胜利，就需要别的因素了。但有一点可以肯定，引入空降兵的质量越高，你留在第一集团的可能性就越大。

　　3 我们自己也能培养出Del Piero这样的球星，不需要引进？

　　是的，像皮埃罗这样的球员是可以培养出来，但要知道，这种人员出现的概率相当小。尤文图斯队花了10年的时间也只培养出这么一个这样的球星。欧文在利物浦队成长将近10年也才成为现在的样子。以这种个案来给自己的子弟兵打气可以，但因此忽视引进空降兵则是很不可取的。

　　4 空降兵对球会会忠诚吗？

　　以前大家普遍认为空降兵对球会的忠诚程度要小于子弟兵(即自己培养的球员)。但忠诚是相对的，只要空降兵在合同期内尽心尽力地为球会效力，球会就应该满足。在5大联赛的顶级球会中，有些空降兵在退休后进入球会的管理层(最典型的是皇家马德里)，足以说明空降兵对球会的忠心可能不亚于子弟兵，但前提是空降兵必须具有足够的职业精神。

　　实力不同的球会会采取不同的人员策略，他们会侧重于引进空降兵或自己培养人员，那到底采取不同策略的原因是什么？下面我们来分析一下：

　　我们假定每个联赛的球会有三种，一种是顶级，他们的目标是争夺联赛、杯赛等赛事冠军；第二种是中游球会，他们没有希望争夺联赛冠军，但可能在杯赛上获得成绩；第三种是下游球会，他们的目标是保级，留在联赛当中。通过观察，三种球会都不同程度地使用引进空降兵策略，但因为预算的差异，引入质量差别很大。如果以10年期考察他们的业绩，我们就会发现如下特征：

　　1 引入人员和球会在联赛中的相对位置有很紧密的关系。越是顶级球会，越积极地采取引进空降兵策略。策略实施程度越大，顶级与中游之间的差距就越大，这种关系可以传递到中游球会与下游球会之间。有时下游球会会降级，这种降级也和引进空降兵力度不大或失误有关。

　　2 在任何一个档次的球会中，一个球会引进空降兵会对同档次其他球会起到刺激作用，其后果类似前苏联与美国之间的核对抗。结果，双方囤积了大量的空降兵，但谁也无法获得压倒性优势。

　　3 尽管各个档次球会都花精力去培养子弟兵，但球会对年龄更小的队伍的建设力度要大于年龄更大的队伍。尽管每个队都有庞大、复杂的后备系统，但又2线队升到1线队的希望仍然是渺茫的，越是顶级的球会越是如此。

　　4 引进空降兵策略的实施力度更加严格地受预算约束的制约，而非管理者风格的制约。下游球会引入空降兵的力度不如更高级别的球会，倒不是他们的管理者不想引进更好的空降兵，而是从财力上无法与规模更大，成绩更好的球会竞争。

　　5 这里的路径依赖问题。随着空降兵合同的结束，他离开导致的空缺无法由球会的子弟兵填补，所以，球会只能以新的空降兵替代。例如，好的前锋离开或退役后，逼迫球会必须购买水平相当的前锋填补这个空缺，因为比赛几乎不会给自己的子弟兵锻炼的机会。尽管各个档次的球会都意识到这个问题，但没有哪家球会去解决它。

　　根据这些特征，我们可以得出如下推论：

　　1因为子弟兵的成长速度无法达到球会改进业绩的需求，引入空降兵已经成为行业的优势策略，纯粹自己培养人员成为绝对的差策略。

　　2在存在一个自由、透明的劳动力市场的前提下，空降兵对球会的积极作用是明显的；

　　3如果某个球会通过引入空降兵达到明显改进业绩的效果，会引起行业的连锁反应，结果自然会提高劳动力价格。随着球会追逐成绩的激烈程度加剧，适合不同档次球会的劳动力的价格都会提高，结果整体劳动价格随之提高(这点在主要工业国家的职业经理人市场中也得到印证)；

　　4只要空降兵具有真正的职业素养，其忠诚度不输给子弟兵，但前提是劳动力市场很透明，能够清楚记录劳动力的工作业绩；只要球会提供足够多的选择，空降兵可能表现的比子弟兵更加忠诚；

　　5 空降兵成功的前提非常严格，首先需要一个能够提供完善信息的劳动力市场，每个成员在其中有清晰的工作业绩记录，而且空降兵的职责是明确的，即他只承载单一的功能而非模糊不清的期待。

　　为什么敌视空降兵？

　　空降兵真的是害虫吗？我们在看到欧洲职业球员市场的表现后，引入空降兵之所以战胜自己培养成为球会人员经营的首选策略，说明它很适应业绩要求时效性强、考核标准明确的行业需求。那么为何我国的企业在近年如此口径一致地对空降兵众口进行讨伐？他们抱怨的焦点在哪里呢？

　　常见讨伐口号实际情况本质相关建议

　　空降兵不行，不懂本企业文化，根本不会做事！空降兵刚进入企业时，需要花费大量时间了解企业，在这个期间，其实是他的业绩真空期。企业对空降兵的预期过高，违背自然规律。建议企业学习一下政府相关经验，学习换届时高级领导的工作方式。

　　你原来那套在这不顶用，来的时间不长，把企业搞的污七八糟！空降兵过去的经验是其最大的财富，他必须结合实际情况将过去的经验中的有益部分应用到当前的环境。企业原有人员在企业整体没有做好改变的前提下，拒绝变化。企业要认识到引进空降兵并不仅是引入几个新人，而是企业要全方位改变的前奏。

　　空降兵高高在上，不就是XX吗，有什么了不起？空降兵一般都是高管层面，有些职位是原内部职位期待已久的，空降兵的到来，破坏了其为自己设计的上升通道。企业在权力分配方案方面存在严重不足，引起内部人员对空降兵的排斥。要么理顺权力通道，要么为空降兵寻找到属于他的班子，否则不要引进空降兵。

　　净搞虚的，实事一件做不了！空降兵需要以自己的方式做事，但在让下属或其他同事熟悉自己的时候，需要做大量的文化、理念导入工作，所以，虚的成分自然多。企业不了解不同层次工作的性质和特点，高管的工作如果都集中在太“实”的领域，反而是坏事。让企业成员了解不同性质工作的特点和本质，初步了解战略以及战略的分解。

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　　针对这些集中的诟病，我们可以看出企业对空降兵的不满主要表现在：企业成员对空降兵为自己带来的变化不满、原有成员因既有利益格局被打破而对空降兵产生嫉妒和攻击态度、企业自身顽强的拒绝变化等几个领域。也就是说，企业对空降兵的不适应更多地表现在只将空降兵看作一个没有个性的职员，并将其工作视为无差异性的普通工作。并先验地认为空降兵到企业内部第一个要跨过的门槛就是迅速同化为具有本企业特点的人员。尽管企业原有人员也意识到企业一定要进行转变才能跟的上市场的竞争形势，但这种变化只能由自己发起，而绝不是由空降兵发起。

　　企业该质疑谁：空降兵还是自己？

　　在一个案例中，一个原效力于外资企业的金牌营销总监在过去曾经多次达到业界领先的销售业绩，后被国内一著名国有企业引入，但发现他在新环境内很难完成企业为其指定的目标。在这个案例中，引进他的企业无法了解其业绩背后的支撑系统。例如其原有企业广告支持系统运做很好，而且市场部为他提供了强大的市场推广方案支持。但这些要素在国企中很难达到，造成这名金牌总监不得不在合同期满前退出。企业对空降兵另一个诟病就是对空降兵能力的质疑。尽管市场内有一些关于空降兵过往业绩的信息，但这些信息太过表面化，让企业缺乏详细分析其工作能力的基础。而且，即便是专业的猎头公司也无法提供如此全面的工作业绩分析给企业。所以，如果企业以其记录在案的过往工作业绩为基础，以决定是否引进空降兵，并以此为基础为其设置新的工作业绩目标的做法肯定无法达到企业的预期目的。因为劳动力市场中并不提供相应的完善信息，而根据这种片面的信息进行决策本身就是企业自己的失误。此后的空降兵业绩不佳是这种引入模式的必然产物，所以，企业质疑空降兵的业绩能力有情可原，但他们更应该质疑自己的决策能力。

　　抛开市场信息的不完备性，企业对用空降兵达至什么目的也有值得商榷的地方。在这里企业同样容易走向两个极端：一种是近乎苛刻地规定其各项业绩指标；另一种则是完全依靠感性、经验对空降兵的行为业绩进行评判(主要评判对象是个人管理风格)。这个问题也是管理学界研究的一个热点。由于我国职业经理人市场(空降兵交易的主要场所)还不完善，无法从中当前经验中得出企业应如何正确引进空降兵的有力启示，但我们仍然可以从美国的职业经理人市场的经验看那里找到一些值得我们借鉴的地方。

　　授权，充分的授权。在美国，对空降兵的使用绝对是用人不疑。CEO级的空降兵有权力自己制定全套的战略及实施方案(必要时还会制定相应的重组方案)。从90年代中后期以后，董事会也逐渐丧失了对空降CEO的控制力。但他们坚信一点，一个无论是内部培养的还是空降的CEO，他们的工作平台及权限是相同的。没有这个基础，引进空降兵就是浪费金钱，同时也是浪费股东的金钱。

　　考核万能？不要把空降兵逼到墙角，别忘了，他们能修改公司业绩！公司，特别是上市公司，对空降的CEO的考核指标更加隐晦，董事会知道，单纯用一些常用的指标去考核空降兵没太大的意义。他们只能巧妙地将这些指标和空降兵的长期收益结合在一起(短期的收益：工资+红利部分和这些指标关联并不大)。即便如此，许多空降兵还是有动机修改企业业绩以换取董事会承诺的巨额收益。董事会的这种做法还是本着对空降兵信任的态度，并坚信，在巨大经济诱因的激励下，空降兵会做出让大家双赢的举动。

　　永远记住自己的位置，你想当所有者还是经营者？从头衔上说，这是一个董事长与总经理的区别。在美国，不太流行“董事长+总经理”的头衔，一旦机会成熟，企业所有者都会选择一个角色。这一点与我国的情况有一定差别。由于二者实际的界限和工作内容有很大差别。董事长不要对空降总经理对企业的实际控制眼红。董事长必须通过控制总经理达到控制企业的目的，不太适合和总经理一起控制企业，那样会造成内部不必要的混乱。

　　需要说明的是，我们并没有表示美国的空降兵都会成功，但对于那些经营权、所有权分离的现代企业来说，空降兵已经成为一个很好的管理方式。市场越成熟，对这种方式越欢迎。尽管在美国也有人批评空降兵，并提出GE自己培养出的Jack Welch，但要记住，Jack Welch只有一个，多年来，GE也只有这么一个自己培养的CEO榜样值得宣传。

　　在中国，空降兵背负了太多的内容和含义，不管这些东西他们是否应该背负起来，这些不由他们自己决定。但他们应该清楚地看到这个市场仍然在缓慢地发展，企业也仍然处在由一个非理性想另一个非理性过渡的阶段，他们能做的只能是在这个具体的环境中尽自己一切努力来证明自己。先让自己提前进入理性状态，比强求企业进入理性阶段更实际一些。

    (稿件来源：深圳美杰管理咨询)