解决可以预见的文化冲突

　　创造力文化：取决于个人的智慧和对创造行为的喜好。

　　能力文化：面向个体、智慧的驾驭方式。

　　协作文化：这是一种不能脱离团队的智慧。

　　控制力文化：从周密计划中开始，层层落实将事情完成。

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　　瑞塔·麦克格瑞斯(Rita McGrath)

　　惠普计划收购IT外包服务巨头EDS的消息，着实让人兴致盎然。从多个角度来看，这样的想法是卓越的思维。众所周知，EDS在全程解决方案方面有着很强的优势，这也是许多惠普客户梦寐以求的。而鉴于杠杆作用因素、持久的运输以及所有系统成本的削减，惠普本身也提供着一系列补充产品。

　　然而，让我无法不去想的是，当两家企业理所当然地都带着各自的企业文化走到一起来，势必在很多问题上出现冲突。我对于企业文化的理解模式来自于比尔(Bill Schneider)的《重新设计的选择：企业文化的工作计划》，这本书是我在阅读我的同事兼好友乔弗瑞·莫尔(Geoffrey Moore)的《任何经济体下的股东价值管理》一书时偶然发现的。

　　比尔的理解为我们提供了企业文化的四种具体表现形式。

　　创造力文化：取决于个人的智慧和对创造行为的喜好。

　　能力文化：面向个体、智慧的驾驭方式。在这种文化下的人们被竞争所刺激——无论是来自于企业内部或是外部竞争者。

　　协作文化：这是一种不能脱离团队的智慧。大家只能竭尽所能，与客户协作实现更为有效的结果。

　　控制力文化：从周密计划中开始，层层落实将事情完成。制定计划以及循规做事在这种文化下会带来很大收益。

　　话题回到惠普和EDS.我曾经有幸与惠普进行合作，并与他们的员工进行了互动沟通。他们无疑是协作性的团队，甚至当在课堂上作自我介绍时，如果有超过一个人认可某观点，他们就都会认可，并且口头上对于其他人的观点给与尊重。而EDS却恰好相反：同样是有能力的人、很强的表现者，但他们却处于控制力文化下。在惠普班里，人们协作以找到解决办法。而在EDS班，他们会盯着书看，如果答案不在书本里，他们可以问老师。如果老师不得所知，他们会自己寻求答案。

　　如果我身处其中任意一家公司(并且我目前不在这两者之间任一家工作)那么我该怎么做？

　　我认为首先应该去明晰这两个不同的文化，以便来自任何一家的人都不会对完全不同的文化产生误解。

　　接下来，我会指出两种文化相遇会发生的问题(在执行决策制定、客户服务等方面)，或是不会存在的问题(在独立的单元里，并且互相依赖)。

　　然后我很可能会采用促进性的流程来帮助互相作用的两个单元寻找到一起工作的方式。

　　莫尔和比尔加入过大多数即将面临文化占大头问题的企业，虽然这些企业通常会有“替补文化”。而这次，我的赌注会是惠普的文化最终会占统治地位——在一个单调的、与强调整体解决办法以及客户需求的核心沟通时，这是很自然的选择。那么让我们拭目以待吧。

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