忍者丰田

　　本报记者 刘鹤翔

　　在中国，各种从外输入的观念、思想仿佛是沿着一个斜坡上滚下来的，许多东西在坡底散开，碰撞，等着收拾。这反而给我们带来了麻烦和难度。就像写作文，有原创力的人总是比寻章摘句的人来得快，来得顺溜。

　　丰田成为了100年来最赚钱的汽车公司，关于丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。在全球经济低速增长的时代，这一日式管理思想更是被认为在全世界具有广阔的应用前景。现在，连中国南方的一些鞋厂都声称在学习TPS(丰田生产方式)了。对更多的中国制造企业来说，由于中西部的市场潜力远未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了TPS，它们就仿佛找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。

　　产量增加，生产成本必然会按比例显著下降。过去30年，中国的私营企业从无到有，从小到大，已经从经济高速增长中证实了大批量生产的规模效益。进入21世纪，“小批量多品种”的观念也开始萌发出来，玩具厂、鞋厂、服装厂和食品厂的老板们都懂得，在买方市场中，应该有尽可能多的款式供顾客选择。于是，服装厂的款式，从上世纪90年代初的每年一两个逐渐增加到了现在的每季五六百个。依此看来，丰田生产方式提倡的“小批量多品种”在中国似乎早以得到实践。但做到这一点，还仅仅是皮毛。

　　丰田生产方式的出发点是通过杜绝浪费来提高效率，这样才能实实在在降低成本。而中国企业的效率一直大成问题。虽然它们意识到了生产和营销应该随消费者而变，但生产现场的浪费现象却始终很严重。其中最突出的莫过于大量库存的存在，即使是在“小批量多品种”观念得到贯彻以及在应用了电脑技术(各种“进销存系统”在企业界曾有很好的销路)之后，库存仍然是一头杀不死的怪兽。很多企业的利润和现金回流不是来自品牌市场的有效营销，而是来自年末的库存处理，处理方式也无非是打折甩卖。有服装企业的高管曾跟我说，他们的仓库里屯着过去10年的库存。扫掉灰尘，从库存货里足可以考察过去10年的时尚变迁。

　　基于“彻底杜绝浪费”这一基本思想，丰田将“准时化”与“自动化”这两大支柱贯穿于整个生产流程。

　　准时化正是杀死库存怪兽的有力武器。丰田生产方式中的“准时化”，是指让需要的东西在需要的时刻，以需要的数量被运送到生产线上的方法。当然这并不容易做到，因为，在工业界，在生产线上，前一道工序向后一道工序供应工件的观念已经根深蒂固。而丰田把它打破了。丰田生产方式的创始人、丰田前副社长大野耐一把生产流程倒了过来：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；零部件的运送方法是，由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，而前一道工序只按后一道工序的数量生产。这样一来，根据消费者需求确定的生产计划，就可以由装配部门一直上溯到原材料的供应部门。对这一管理过程的管理工具是“看板”，它用于领取工件和传达生产指令。“看板”及由此延伸的重视现场的“可视化管理”也是丰田的重要创新。这是大野上世纪50年代从美国的自选超市得到的启发，在超市里，商品的陈列一目了然，买方和卖方，需求与供应是完全透明的。

　　大野关于“自动化”的思想是“包括人的因素的自动化”，通过给机器装上自动停止装置，这样一来，机器正常运转的时候就用不到人，只有在机器出现故障的时候才由人去处理。这样，一个人就可以管好几台机器。随着人员的减少，生产效率也会发生飞跃。而基于人性自动化的观念，就需要丰田员工具备更好的个人技术和改进意识。