管理的万科

　　只有在制度与人的问题上跳出房地产行业，才能在这个行业中获得持续的成功。

　　管理的万科

　　许亚青/文

　　相对于“工厂化”运动，万科在管理上的变革似乎更具有挑战性。

　　2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。

　　但是后来的事实是整个公司成长速度比万科的管理者们想象得要快，只是简单地划分出三大区域进行管理显然不够，总部也必须进行相应的组织结构的调整。其中最需要明确的一点是，总部管的，区域不管，区域管的，总部不管，人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。

　　但是到目前为止，郁亮发现万科的这场组织结构的变革进行得比想像中要艰难得多。“当我们在组织新的架构的时候，发现我们必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。”原因很简单，万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，而这个地产化总部在很大程度上相当于一个专业化的总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大的提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，打通专业之间的沟通变得非常困难。

　　让郁亮头疼的是：“专业发展结果是我们成立了一个group，而不是Team。Team的好处在于它是一个球队，有守门员，有前锋，有后卫，有前卫，可以相互补位，而我们原来的专业角色是很清楚的，横过来以后在补位问题上却很缺乏。矩阵式结构就是要解决这个补位问题。而通过流程制度的建立实现从专业化组织到矩阵式架构的转变，对万科是一个很大的挑战。”

　　郁亮觉得到目前为止他对组织结构的变革还在摸索中。但有一点他很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。与此相关的另一个问题是，地产行业充满了不确定性和波动，企业既需要马力强劲，启动迅速，又需要能及时踩住刹车，那么组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说又是一个巨大的挑战。

　　今年万科聘请了多家咨询公司从不同角度为其提供针对性的解决方案。华信惠悦专门负责给万科做组织架构调整，HAY帮助其完成领导力资质模型的创建，翰威特帮万科做的是一个社会精英的评估体系，翰威特的工作已经结束，另外两家还正在进行之中，德勤则为其着手建立刹车系统，做整个公司内控的规划和建设。

　　而在这个过程中，郁亮越来越感觉到了一个注定无法回避的问题——制度和管理是与人挂钩的，而人的问题是咨询公司解决不了的。

　　从专家到管理者

　　在郁亮看来，王石作为万科的总设计师，他设定的方向往往有着很强的前瞻性和鞭策力。比如王石经常说的一句话就是“万科真正发力还在两年之后”，郁亮一听到这句话就知道，在他们还没有达到当前要求的时候董事长就已经为他们设立了更高的目标。

　　解冻清楚地记得3年前王石曾抛给了他们一句话：“万科要国际化。”为落实王石的这句话，郁亮和负责人力资源的集团副总经理解冻在一起探讨了很多次。在当前情况下，国际化对万科这样的

房地产公司到底意味着什么，显然不是让他们跑到越南等地收购几家地产公司。多次探讨后，他们明确了一件事：那就是万科做到1000亿元的时候，势必面临组织结构的高度复杂性，要进行的业务流程重组可能是一个跟今天完全不同的做法，增长会出现瓶颈，瓶颈在哪里，如何突破瓶颈，将成为一个重大的课题。那么万科就会需要引进国际化的成功的职业经理人。但是在引进这些人之前，他们自己的思想需要有一个转变，而负责集团管理线和人力资源的解冻更需如此，最起码负责人力资源的解冻要能够和这些人平等地对上话。

　　2006年9月5日，解冻离开中国去美国麻省理工学院进修。解冻离开中国之前的最后一个电话是王石打来的，王石在给解冻的电话中坚决地表达了一个意思，那就是解冻的这次出国培训是万科公司整体战略的一部分。1年多下来，解冻在美国所建立的人脉体系以及对于海外人才的多方面理解，为万科引进一批海外人才打造了一个沟通和资源平台，目前这些人员正陆续到岗。

　　很显然，到目前为止，郁亮和解冻他们对王石“国际化”建议的执行在引进国际化人才方面落了地。解冻是第一个被送出国进修的人，随后还会有高层管理人员被陆续派出。

　　郁亮现在每周要花一半的时间在人力资源上面，他需要和咨询公司反复探讨组织和人的问题，他还没有完全想明白，但有一点他是清楚的，解决人的问题是变革的关键，而万科的职业经理人文化目前需要一个新的升级。对包括他自己在内的管理团队来说，最需要的是想办法提高自身的管理能力和素质，“如何能够克服我们的一些狭隘视野，更开阔的视野显然可以减少我们在未来摸索中的代价。”

　　万科这些年一直在奉行着培养为主，引进为辅的策略。几年前，万科就和惠普商学院之间有培训合作项目，在和惠普商学院合作的MBA班中，郁亮担任辅导员，学员请假必须由他批准，而很少人敢到他这里来请假，前段时间有一个学员缺席，被郁亮在集团内部通报批评。在郁亮眼中，孙振耀是职业经理人的典范，万科对孙振耀的约请也是职业经理人培训计划的一部分。

　　万科重视培训是知道未来需要的人和现在肯定不一样，这就使得万科的培训体系必须做出调整。最明显的一点不同就是过去的人首先要专业过硬，“因为缺乏强有力的专业机构配合，你必须对专业的东西有足够的把握。而现在万科已经有实力和众多专业机构合作，所以专业上很强已经不是必需的，而更多强调协调能力。”

　　“以前我们只需要看地，现在还需要看天。”万科集团副总经理徐洪舸在这一点上感触很深，这位东南大学建筑系毕业的领导者负责万科三大区域中的深圳区域的运作，他坦言以前把60%的精力都放到了设计上面，但是一定会忽略营销、工程、物业等方面，而现在这种情况已经开始改变。

　　万科请了HAY公司做一个新的领导力资质模型，这个领导力资质模型会在今年第四季度完成。郁亮说：“我们要完成一个从专业管理者到一个管理者的转变。这是整个工作方法，思维方式的一个转变。”

　　郁亮在内部多次说过，当万科设定更大目标的时候，其实万科就脱离这个行业了。现在，这句话开始被人理解了，因为在从专业走向卓越管理的过程中，万科已经开始了一场没有行业界限的人才争夺战。

　　007行动

　　9月30日上午，万科开了这一个月中的第三个迎新会，这次迎新会的主角是原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案总监和全球业务服务总监陈东锋，他在流程与系统管理、业务变革和实现卓越企业绩效上拥有丰富的理论和实践经验。

　　陈东锋新的职务是万科集团助理总经理，重点负责推动万科集团的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。陈东锋相信，自己在竞争激烈、利润微薄的快速消费品行业打拼多年积累下的经验，应该对周期较长、管理相对粗放的房地产行业有所帮助。

　　陈东锋并不是第一个从宝洁加盟的职业经理人。在他之前不久，曾负责宝洁中国最大品类洗衣粉的市场策略和销售工作，并担任过护舒宝的品牌经理及品客薯片市场部经理的陈蔚文先他一步加入万科，负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。再早一些原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域负责人于玉光加盟万科，出任万科集团品牌总监。随着于玉光的到来，万科将启动新的品牌推广计划。在徐洪舸看来，“原来公司是生存导向，而现在我们开始追求一些高品质的东西，就是你是不是还应该在品牌上面再加点砖，添点瓦。”

　　郁亮认为品牌的打造很重要，而品牌的核心就是客户关系问题。“这些年万科在客户方面花了大量的力气，但还是处在有感觉没有认识的阶段，大家说未来可能品牌很重要，却不知道怎么入手，我们现在需要有具体的方案一步步把品牌推广出来。”

　　万科现在已经在做孙振耀所说的“请一个能做3000万元的人来干2000万元的事”。其中一个重要的背景是万科已经有资本来做这些事情。

　　在第一次迎新会上，郁亮讲了引进社会精英之于万科的“伟大”意义，万科需要这些社会精英来驾驭日益复杂的、规模更大的公司管理的需要，这样减少一些摸索的代价。许国鸿在出任万科集团物业服务总监之前，曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监，此人曾在亚太区管理过1亿平方米的物业，到万科来管2000万平方米，应该是小菜一碟。尽管两家企业有所不同，但在郁亮看来，在处理高复杂度业务方面经验丰富的许国鸿，能够帮助公司减少摸索中的代价。

　　除了人才引进外，万科越来越多地涉及到并购行为，使得打造更加开放的文化已经不可抗拒。

　　万科历史上有两次跨地域的大规模扩张，一次是在1992年，一次是在2000年。而每一次大规模的扩张都伴随着强劲的人才引进计划，从1993年的大规模挖人，到2000年的“海盗行动”，万科每七八年就会有一次大的人才方面的变动，来帮助万科到达一个新的高度。如今包括集团副总刘爱明在内的万科1/3的一线老总都是当年“海盗行动”的直接后果。而2007年的此次人才引进行动被万科内部称为“007行动”。

　　“007行动”与以往最大的不同在于此次行动的目标直指所谓的“社会精英”群体，而非从前的行业精英。万科引进社会精英的标准是管理过更大规模的公司，阅历更复杂，基本特征是国际化的，本身受过良好的职业训练和教育，这种教育通常在国外进行，拥有国际视野，具备专业能力，还有职业精神。

　　6月1日，原百安居中国执行副总裁袁伯银加盟万科，出任万科集团助理总经理，成为万科推出“社会精英”招聘计划以来，吸纳的第一位具有跨国公司背景的职业经理，也是在该计划推出后，万科管理层首次新增的成员。袁伯银的到来被解冻看作是一个标志性的事件，找这样一个领域的人担任公司的综合管理工作，这在两年前是不可想象的，如今万科却把上海这个半壁江山拿出来，交到了袁伯银的手上。解冻认为当公司规模到了一定阶段之后，管理哲学层面的东西比技术层面的东西更多，跨领域的共通性更强。

　　找到跨国公司中适合万科的人是很花功夫的事，而郁亮现在还需要花功夫研究跨国公司的职业经理人和他们自己到底有什么不同。郁亮和新加盟的每一个人都要面谈：“我坦率地就跟我们卖楼一样，除了伟大的前景外，我还要把不利因素告诉他。”在郁亮看来，万科甚至绝大多数的中国企业最大的不利因素是一种不确定性。“成熟的跨国公司会提供五六十页的职位说明书告诉总经理秘书这个职位该做些什么，人家拿到一看就了然于胸，而我们有一张纸就差不多了，这就是不确定性。我们不纯粹是打工心态，我们需要的是具有企业家精神的职业经理人。我会告诉他们你别以为告诉你这个事情，今天就干这个了，你可以有更大的发挥和创造，这种不确定性在某种意义上又是有利的，我们没有跨国公司的玻璃天花板。”

　　万科的社会精英行动能推动起来，与股权激励计划有密切关系。万科每年从利润增长额里面，按照一定的规则和一定的比例去购买

股票，每个员工每年都有。股权激励解决了两方面的问题，一方面增加了对社会精英的吸引力，另一方面减少了内部的阻力，因为每个拿到股票的人都希望自己的股票升值，都愿意配合“空降兵”们把工作做好。

　　“我们是从增长额里面提出来的，所以我们首先要把蛋糕做大，做大那一部分里面才有一个比例是我们的，另外我们还要考虑每股收益增长，必须每年10%以上，ROE(净资产回报率)不能低于12%。就算我们买了股票，最后能不能归属也要看第二年股票比上一年有没有上涨，涨了才能归我们。”所有考虑加在一起，郁亮认为万科所有的指标都是中国最严格的，既让股东满意，同时又解决了持续性发展的问题。而在3年到期后，万科的股权激励制度可能还会做出新的变更。

　　万科所作的这一切如今尚未完成，据郁亮的估计，未来的两到三年才是万科实现质变的过程。-

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