技术的万科

　　万科的“住宅工厂化”运动不仅仅是换一种方式盖楼，也是换一种方式来构建万科。

　　技术的万科

　　丁琳/文

　　9月27日，东莞万科住宅产业化基地。走在被正午的阳光晒得发烫的水泥路上，万科企业股份有限公司建筑研究中心副总经理吴松满脸的兴奋：“我在地产行业做了16年，之前还从来没有想过开发商能自己建工厂。”

　　在这条路的一头，是将于10月份开始运转的PC(预制钢筋混凝土结构)构件实验工厂，车间里，一位从日本聘请的技术专家正与同事们围着一张图纸讨论工作。“我们希望通过这个实验工厂，解决工厂化建房的材料和构件加工技术等问题，比如模具的标准、钢筋的标准。”吴松介绍，对去年年底才开工建设的万科住宅产业化基地来说，这仅仅是一个开始，后续的实验室正在设计中，包括结构力学实验室、住宅实验塔等。

　　“我给这个基地的指标是，3年内花5个亿、——不过要告诉我是怎么用的，效果在哪里。”万科集团总经理郁亮笑言，“所以，他们正在不断绞尽脑汁想着如何花好这笔钱。”

　　事实上，在万科2004年启动的住宅工厂化(即在工厂生产修建住宅所需的部件模块，然后运送到工地现场完成组装)运动中，

东莞住宅产业化基地已然成为技术的孵化器。不过技术的背后是更高的成本投入，这几年万科已经在外行看起来就是“换一种方式盖楼房”上花了数以亿计的投入。

　　作为国内住宅工厂化运动的先行者，万科自然有着自己的算盘。

　　为什么要“工厂化”

　　尽管尚未开盘，但近日来，上海万科新里程的20号、21号楼两幢PC楼可谓门庭若市。“到现场参观的有不少同行，包括一些大开发商。”万科集团副总经理、上海区域本部总经理刘爱明告诉记者。

　　谈及这两幢楼在技术上的创新，刘爱明如数家珍：与传统建房工艺将管线结构埋在混凝土中、不利于维修的做法不同，PC楼在每户的楼板下面设有让管线通过的夹空层，需要维护的时候将盖子打开即可。事实上，用工业化的思路来造房子，在PC工法这个体系下能够实施一系列新技术，实现对建筑性能的诸多提升。比如，最大程度改善墙体开裂等质量通病，并提高住宅整体的安全等级、防火性和耐久性；采用轻质隔墙体系，业主可根据需要变更室内

装修；通过通风设计合理设置自平衡通风系统改善室内空气环境，等等。

　　而这两幢预制率为37%、建筑面积约1.44万平方米的小高层住宅，在刘爱明看来，仅仅是万科工厂化住宅产品的“雏形”。万科的目标是，最终推向市场的产品，预制率将超过70%。

　　刘爱明透露，包括新里程北区在内，万科在上海今年年内还将有15万平方米的工厂化项目开工，以建筑面积90平方米的小高层为主。显然，新里程试点项目的顺利完工，让万科加快了PC产品的市场化步伐——万科董事长王石今年年初曾表示，下半年万科在上海开工5万平方米的住宅产业化项目。

　　“工厂化”其实意味着建造成本的上升——抛开研发成本不论，单就建造成本而言，新的施工工艺相比传统工艺也要高出许多。据了解，新里程两幢PC楼的建造成本每平方米要多出约600元，比传统工艺增加了40%的成本。即便到了2009年，按照计划产业化开工面积占万科上海公寓项目开工面积的80%，规模化效应初步显现时，其每平方米建造成本依旧要高出400元左右。初步估算下来，仅年内即将开工的上海15万平方米工厂化项目，万科就要多砸进超过6000万元的成本。

　　固然，对于今年前9个月销售额已达367.9亿元的万科来说，以上成本的增加似乎是“九牛一毛”；加之当下动辄万元以上销售单价并且还在上扬的楼市行情，似乎可以将其消解，但种种迹象表明，万科选择在“顺境”中加快的这场技术变革，并不是表面上看起来那样简单。

　　“推行工业化的费用，我从来不设定，要多少钱都给。”对于工业化前几年在财务报表上体现的都可能是费用这个问题，郁亮如是表态，“万科业务上的挑战就在于，工业化问题能不能突破。”

　　而支撑万科情愿付出“第一个吃螃蟹”代价的理由，在于这一技术的创新，是万科成为“卓越企业”的必由之路。“工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。”郁亮说。

　　根据万科2004年制定的“1000亿元目标”，倘若万科继续依照传统的建造方式进行施工，王石认为，公司的开发能力将很快遭遇瓶颈。万科内部曾经做过调查，目前万科的户均保修量基本已降到传统技术下的最低点，但是按照这一比例，未来的大规模生产中，仅维修费用就将成为公司的不可承受之重。

　　权威研究数字表明，采用工厂化方式之后，施工失误率可以降低到0.01%，外墙与窗框结合部位渗漏率水平为0.01%，精度偏差以毫米算。“大规模发展的时候，如果品质问题解决不了将是灾难。”郁亮称，由此万科必须用工厂化生产来解决品质问题。

　　与此同时，大面积的工厂化方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理：钢模板等重复利用率提高，垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料66%，建筑节能50%以上，现场工人最多可减少89%。此外，建造工期可比传统流程缩短25%~30%——仅此一项，诱惑力就不言而喻。万科集团副总经理、北京区域本部总经理丁长峰强调，对一家大规模的企业来讲，生产效率是非常关键的，“周转能比竞争对手快5%，就已经是非常了得。”

　　一个事实是，万科正以加速度向1000亿元的目标靠近：去年，万科实现销售212.3亿元，比2005年增长52.2%；今年的销售业绩，按照中报公布的数据推算，不少研究机构认为有望比去年翻一番——由此可以理解，加大PC住宅产品市场化的力度对万科来说已然箭在弦上。据介绍，除了上海区域，今年万科在深圳和天津会各开工一个PC项目，明年整个集团在这方面的施工面积超过60万平方米；到2009年，万科至少50%的公寓产品都将采用工厂化生产方式。

　　郁亮对万科目前状态的界定是：正处于量变到质变的过程中，未来两三年即可见分晓。而在某种程度上，住宅工业化技术的应用和推广，正是引发这个量变的“多米诺骨牌”的第一张。

　　链式反应

　　“这种与传统完全不同的生产方式，带给万科的是方方面面的颠覆性变化。”刘爱明指出。比如对工作流程的颠覆。举一个简单的例子，传统工艺的窗户安装，基本都等到楼盖得差不多，采用PC工法，现场还没有动土窗户就得定下来，因为工厂是连窗户加外墙一块做出来的。

　　而在过去的3年，万科内部的众多专业部门，都在为此做着梳理和变革。

　　分管集团产品线的副总经理张纪文对此感触颇深。从2004年起，张纪文手头的一个重点工作是进行客户研究和细分，研究不同人群的共性需求，为大规模的标准化工厂生产做准备——显然，这个工业产品的思路，将完全改变万科原有的产品理念。张纪文曾经做了一个统计，之前万科在全国，仅两房的产品就有200个品种，但对客户而言这是没有价值的，因为它们是在没有什么研究的情况下设计出来的，支撑的理念仅仅是“房子应该造成不一样”，而不是为了满足200种人群的需求。

　　“我们更需要研究通用的个性化需求，也就是说，万科的目标是成为丰田而不是法拉利。”张纪文打了个比方。为此，万科拿出了大量的资源和足够的耐心，在过去的3年里，整个营销系统大概1/3的员工在专门做客户研究工作，而直到今年年底，才算全部完成集团的品类管理。并成为国内房地产企业中，第一家用完整、系统性的方式去做企业的产品架构研究的开发商。

　　张纪文介绍，如今万科的产品品类划分为8大块，其中绝大部分是针对市场的刚性需求。而通过对刚性市场的客户研究，万科发现，其购买房屋的核心驱动力是基本划分为4个阶段的家庭生命周期：结婚带来的首次置业；孩子出生后的首次居住改善；多代同居带来的再次改善；老人“空巢期”的更换需求。这4个典型的阶段会带来多种不同的产品出现，同时其中具有很多共性的需求，这种归类构成万科新的产品品类架构，并由此放弃了此前的很多产品。

　　而现在，万科还希望通过研究定型产品，与正在推行的装修房策略结合起来，以产生放大效果。在去年落成的深圳“万科产品体验馆”，展示着其住宅功能、客户等方面的研究和运用成果，比如有专门为老年人设计的厨房、为行动不便人士设计的卫生间。刘爱明认为，这种为满足大规模工业化生产的标准化个性需求，是传统思路提供不了的，也正是其价值所在。

　　产品线的巨大变化，必然带来营销观念和策略的变革。“国内开发商往往是针对单个项目和自身企业做营销推广，万科以前也是如此。”张纪文说。而现在，万科营销部门的观念，正转为针对客户的需求来做市场，即非常清晰地针对特定的客户做特定渠道的营销。

　　工厂化生产的一大要素是效率，这意味着，万科不能再将精力耗在非核心的事务上。于是，2004年起，万科开始逐步将销售外包出去。“虽然当时很多人都反对，但作出这个决策的理由是，销售环节并不在房地产开发企业核心价值的链条上，也不是万科的核心能力，同时外界有很多成熟的资源。”张纪文说，这三年所做的客户满意度调查显示外包机构做得非常不错，更为重要的是，3年前整个集团同时运作的项目有32个，一线销售人员为300人；如今万科全国有150个项目，集团市场营销系统仍维持在300人——如果按照当年的配置比例，仅这一块人员就至少得超过2000人，成本之大不言而喻。“而且，在核心能力的培训上的改变，此300人与当年的300人已经不可同日而语，不再仅仅是简单的销售能力，而是对市场的洞察力。”

　　事实上，外包的策略转变贯穿于万科的整个产品线中间，包括施工、包括设计。也是在3年前，万科逐步将传统施工图的设计、传统的现场设计管理、设计变更管理等“非创造性价值”的部分全部外包，2004年，万科的设计人员中仅有5%是在做产品研发工作，如今这个比例已提升至40%。按照张纪文的设想，未来研发人员的比例将达到80%，20%的人负责流程问题即可。

　　而以上种种变革，还仅仅是一小部分而已。“应该说，从2004年起，万科在用5~8年的时间‘脱胎换骨’，将来会发现，2004年之前万科的东西几乎都会被颠覆，完全是另外一个体系了。”张纪文强调道。

　　更为重大的意义是，这场住宅工厂化运动能否获得成功的最终标志，不在于万科的“自我颠覆”，而在于其能否由此带动整个产业链的整合和对过往的“颠覆”。

　　颠覆产业链

　　业内人士认为，就行业来看，住宅工厂化在中国的推广存在两大难题：一是没有行业标准，目前在立项、审批乃至验收的整个流程中均属空白,新里程项目只是以试点的方式获得上海市有关部门特批；二是外部产业链资源的缺乏。

　　“这正是工厂化对我们的巨大挑战。”对于以上观点郁亮表示认同，并指出，万科正在积极推动这两方面的工作。

　　9月27日，刚刚从北京回深圳的日本籍万科技术总监伏见文明告诉记者，此次出差的目的就是同国家建筑科学研究院、建设部标准司开会讨论PC技术体系的国家标准编制工作。实际上，从做一号实验楼起，万科就开始总结相关数据和标准，向有关部门沟通和报批，包括参与上海、广东等地方标准的编制工作。这些标准有望于明后年正式做出来。

　　而种种迹象表明，外部资源的相对匮乏，是万科目前推进住宅工厂化可持续发展的最大障碍。就是在资源整合相对较好的上海，依然会面临细小部件仍需从国外高价进口，构件制造商数量稀少，国内设计资源难以匹配等诸多方面的问题。

　　而且，事情还不仅仅是“进货”或者“找到干活的人”如此简单。由于工厂化生产方式相对传统而言是一种颠覆性的变化，这意味着万科的合作伙伴也要为此进行战略上的巨大改变，比如与施工企业的合作，刘爱明举了个例子，PC工法在施工程序、管理流程等方面，包括对工人的要求都是完全不一样的，甚至施工企业的盈利点都会比原来发生巨大变化，这不是投入几个人专门服务就能解决的问题；再比如，与万科进行工业化住宅合作的家具生产企业，需要将毛坯房时代做出更多款式产品的研发方向，转为与开发商共同研究适合目标客户的产品。也就是说，合作伙伴需要将其原有的针对传统方式建立的整个体系彻底颠覆，——再明确一些，就是必须认同产业化是其企业未来的核心竞争力，才可能合作好。

　　“我们需要这个产业资源中大量的志同道合者共同推进工厂化。”张纪文说，目前在万科，寻找并培养合作伙伴，比编制行业标准的工作量还要大的多。

　　近两年，万科已经将上百家企业整合进“住宅产业化企业联盟”，包括预制构件生产、设计、施工、监理、验收、维护等下游供应链条上的各种企业，这其中，有60%的合作企业来自于国外。

　　同时负责集团采购工作的丁长峰最近也是出差频繁，“主要就是在跟全国各地的供应商谈。”丁长峰表示，出于效率和成本的考虑，工厂化生产有运输半径的问题，所以万科需要更多的区域性合作伙伴。

　　然而，万科在寻找国内企业的进展上，似乎不如国外的合作伙伴顺利。“难度在于，现在房地产业很赚钱，大家都过得很好，所以很多人没有求变的想法。”张纪文称，万科选择的合作企业都有一个共同的特性，即不安于现状，对自己的未来已经有或者开始有了清晰的认识，并与万科的战略目标相契合。

　　国家游泳中心——“水立方”的设计方之一中建国际就是一个典型的例子。作为最早与万科开始产业化合作的一家企业(2003年开始合作)，4年前中建国际还是一个中等规模的本土设计公司。“其实中建国际最初同我们合作的目的是想多接点活，而不是产业化战略。”张纪文回忆，这是一个逐渐转变的过程。当中建国际确定万科真的是在做产业化，随后也进行了调整，和万科共同成立了合作事业部，并将其作为主要业务之一。如今，不论是规模还是其他方面，中建国际在国内的民营设计企业中已名列前茅。

　　前不久，上海建工集团与万科集团签订了全国性的战略合作协议。上海建工的战略是希望走出华东，在全国扩张，而万科也将其引进华南和华北的具体项目中。双方共同做大的承诺，还包括如何定价，上海建工如何整合其系统等问题。

　　为此，万科也在进行策略上的转变，强调与合作伙伴共同发展。比如在工程、总包等方面，由之前强调最低价中标，改为现在的合理定价中标。

　　现在看来，万科的种种努力开始显现出一定成效，张纪文透露，在2004、2005年，万科的合作伙伴几乎都是来自国外，而眼下，越来越多的国内企业开始对“住宅产业化企业联盟”表示感兴趣，乃至加入其中——这意味着，他们开始愿意接受这种“颠覆”。

　　而万科工厂化的逐步推进，也是对其他开发商的刺激——众多开发商前去参观新里程项目，即是证据。据了解，目前也有个别企业开始尝试厨卫、施工等层面的产业化解决方案。

　　“我们希望更多的企业共同推行这个事情，如此才能将蛋糕做大。”张纪文说。-

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