蓝星成长的战略逻辑

　　先行者、整合者、主导者——蓝星成长的战略逻辑

　　柯银斌 北京大学管理案例研究中心

　　康荣平 中国社会科学院研究员

　　上个世纪80年代，蓝星集团总经理任建新及其团队开拓了中国的工业清洗市场。随后，蓝星以整合者的姿态进入化工新材料行业，成为新格局中的领航者。2005年后，蓝星通过三次大规模的跨国并购，奠定了自己在化工新材料行业的主导者地位。在机会、资源和能力共同推动的企业成长过程中，蓝星集团成长的战略逻辑跃然纸上。

　　“黑石”激起千层浪。作为一家全球领先的

资产管理公司及金融咨询服务提供商，美国黑石集团在中国的首笔投资可能花落中国蓝星(集团)总公司(以下简称“蓝星集团”)。一向低调的蓝星集团顿时成为焦点。

　　蓝星清洗：从先行者到领导者(1984~1995)

　　先行者的起点

　　蓝星集团是中国工业清洗业的先行者和化学清洗技术的开创者。1984年9月，在中国西北的古城兰州，“化工部化工机械研究院化学清洗公司”成立，时任院团委书记的任建新出任总经理，这就是中国第一家专业化的工业清洗公司，并且开创了化学清洗的新时代。

　　1984年以前的中国工业企业设备清洗工作都是由本企业完成的，市场上并没有提供专业清洗服务的企业，蓝星是中国第一家；某些从国外引进的大型设备的开车前清洗任务，主要由外国清洗公司承担，而外国清洗公司主要采用物理技术，蓝星是中国化学清洗技术的开创者。

　　一项技术、七个半人、一间工棚、一万元借款、一辆“大篷车”是任建新和蓝星集团创业的资源起点。“一项技术”就是原化工部化工机械研究院于1979年通过化工部技术鉴定的，1981年荣获国家发明奖的Lan5-硝酸酸洗缓蚀剂；“七个半人”是任建新带领6名共青团员和1名兼职会计；“一万元借款”是任建新以自家财产为抵押从研究院借来的。

　　任建新及其团队利用现有技术成果，通过科技成果商业化的方式创业并开拓市场，在当时是非常少见的。那个时期的国有企业正在忙于引进外国设备和技术，生产中国市场需要的产品；民营企业主要活跃在流通领域，利用国内外、省内外的产品差价挖潜“第一桶金”。大多数企业的成长处在“贸工技”的“贸易与分销”阶段，例如联想等，生产型企业主要生产“替代进口”的产品，例如万向集团等，只有极少数企业依靠自主知识产权的技术开拓市场，例如北大方正、三九制药厂等。

　　成为领导者的战略行动

　　先行者不一定能成为领导者，还有可能成为“先烈”。要想成为领导者，先行者必须采取适当的战略。从蓝星这个阶段的主要战略行动来看，任建新掌握了先行者战略的精髓(尽管他在蓝星成立20周年时，曾对记者说，他并无超人的战略眼光，创业的成功主要是基于一种朴素的想法。)这主要体现在以下几个方面：

　　一切以客户满意为目标。1984年的西宁市防疫站茶炉清洗，全体人员通宵工作；1986年的南京扬子乙烯装置清洗，在酷暑中奋斗19天，提前完工；1987年的山西化肥厂合成氨装置清洗，在接到电话后，全体人员一天内赶到现场；以及美国军用机场清洗工作中的各种努力，都只有一个目标：实现客户的预期，超越客户的期望，让客户满意。

　　不断开发和引进新技术和新产品。在Lan5的基础上，蓝星开发出Lan826多用酸洗缓蚀剂，化学清洗技术随之发生突飞猛进的飞跃。蓝星开发的系列清洗技术，荣获了化工部科技进步一等奖，国家科技进步二等奖，并被列入国家科技成果重点推广计划。在自主开发的同时，蓝星又先后与美国、英国、日本、法国、澳大利亚、乌克兰等20多个国家和地区的清洗厂家建立了技术合作与交流的关系，引进了高压射流清洗技术、Pig清洗技术、空气爆破清洗技术、管道快速冻堵修复技术、管道测漏技术等一系列物理清洗技术。这使蓝星成为世界上拥有清洗技术门类最齐全、清洗综合应用能力最强的专业清洗公司。

　　蓝星在综合清洗技术上占据了国际清洗行业的制高点，为公司成为行业领导地位鉴定了坚实的基地。

　　引领后来者，共同做大市场。以“规模化技术转让”、技术转让与推广一体化的“交钥匙工程”等合作方式“主动扶持竞争对手”，与本土的后来企业共同做大中国的工业清洗市场。到1995年，受让蓝星清洗技术的工业清洗公司有上千家，这些本土企业在蓝星的影响和带动下，使中国工业清洗市场逐渐形成，规模日益扩大。

　　与外国先行企业展开竞争。1986年，通过公开竞标方式，承接了扬子30万吨乙烯、45万吨芳烃装置开车前的系统清洗，打破了大型成套引进装置的清洗由外国人垄断的局面；1987年蓝星承接了由德国某公司清洗失败的国家重点工程山西化肥厂的30万吨合成氨装置，清洗工作取得圆满成功。蓝星成立4年后的1988年，由于蓝星的市场竞争优势明显(主要体现在服务质量、时间保证和低价格上)，来自外国的清洗企业全部退出中国市场，并且一直持续至今。

　　主要承接工程量大、难度最大的清洗业务。1988年之后，蓝星包揽了国家“七五”、“八五”及“九五”期间从国外引进所有石油、石化、化工、有色冶金、电力的大型成套装置及其他大型引进装置的开车前清洗业务；1992年承接长距离输油管线清洗项目，为国家节约管道重建费用数十亿元，在清洗管道海拔最高和一次清洗距离最长的两项指标中创造了两项世界记录；1993年，不停车清洗从国外引进的“亚洲第一炉”的闪速冶炼炉，为客户避免了数十万元的经济损失；1994年承接美国南加州地区某美军机场输油系统清洗，获得很高的评价，这标志着蓝星清洗走向世界。

　　到1995年，蓝星公司成为中国工业清洗市场的领导者，“蓝星”成为工业清洗的代名词。蓝星拥有1500名员工，固定资产亿元以上，年产值7800万元。在全国拥有388家分公司，17家中外合资企业，从业人员3万多人，年产值达4亿元，在全国工业清洗市场上的份额达到90%以上，并在日本、美国、印尼、乌克兰等国成立了分公司，进入海外市场。拥有19项国际领先的清洗技术，开发出了许多在国内外领先的新技术、新装备，为国家创造了综合效益上百亿元的中国现代清洗的产业网络，同时拥有年生产能力1万吨，可生产156种工业和民用清洗剂产品的生产基地。

　　从先行者到领导者的战略逻辑

　　蓝星的第一个10年，是开创中国工业清洗市场并成为领导者的10年，显示出许多与众不同的特质，这些特质主要体现在创新机会、自主技术资源、企业家精神资源和成长能力三类要素上，它们之间的匹配与组合，形成了蓝星集团在这个成长阶段独特的战略逻辑。

　　创造一个全新的市场机会。在1998年以前，中国总体上处在短缺经济时期，由转型带来的空白市场机会不断出现，中国绝大多数企业是在抓住这些转型市场机会而成长起来的，产品只要生产出来或者加上一些销售手段就可以销售出去，从而获取可观的利润回报。但是，蓝星并不是这样，工业清洗市场在蓝星之前并不存在，是蓝星开创了这个新的市场。在创新市场中成长，而不是在转型市场、模仿市场中成长，是蓝星战略逻辑的起点。

　　自主技术资源的开发利用。与转型市场、模仿市场相对应，中国大多数企业主要依靠进口外国生产设备和技术，再加上中国的低成本人力资源获得较快地成长。还有不少企业是利用政府的政策资源和人脉关系资源，获取其它企业无法得到的行政许可和紧缺物资来赚取利润。蓝星则与众不同，主要利用自主的技术资源，通过科技成果的商业化方式，不断开发自主化学清洗技术，辅以引进外国的物理清洗技术，形成完整的自主技术体系。近几年提倡的自主技术创新，在20多年前的蓝星早已存在。正是自主技术资源的开发与利用、转让与推广，蓝星才得以从先行者成为领导者。

　　企业家资源的作用与发挥。中国科研机构开发的科技成果并不少，但真正实现商业化、市场化和产业化的科技成果却寥寥无几，主要原因在于缺乏企业家资源。作为企业家的任建新，是蓝星成长战略逻辑中的核心资源。当了解到我国“六五”计划期间，每年增产原煤850万吨，而每年因锅炉等换热设备结垢所造成的原煤损耗竟高达1750万吨。任建新的第一个反应就是“要做点事”。以这种“兴业报国”的创业精神为动力，任建新及其团队把自主的技术资源与创新的市场机会结合起来，开创出中国工业清洗市场，蓝星成为其中的领导者。

　　在成长中不断形成企业能力。企业能力是开发、获取、利用和配置各种资源去满足市场机会中客户需求的本领，企业资源是基础，为客户创造价值是目标。创业型企业的主要能力，都是在不断成长的过程中形成和提高的，蓝星也是这样。从第一个10年的历程和业绩来看，到1995年蓝星形成了以下的基本能力：科技成果转化、推广与持续的技术和产品开发能力；客户开发、服务及关系管理能力；工业清洗业务的一体化能力，包括产品、设备、技术和服务等；与外国竞争对手同台竞标的能力；引进技术、合资合作的国际化能力；以兰州为总部，分公司遍布全国，为全国各地客户提供高质量清洗服务的能力。

　　这些在市场竞争与合作中形成并不断提高的企业能力，不仅是蓝星从中国工业清洗市场的先行者成为领导者的关键因素，而且还为蓝星集团的下一个阶段的成长奠定了基础。

　　中国化工新材料：从整合者到领航者(1996~2004)

　　1996年，蓝星集团总部从兰州迁到北京，预示着全国性生产和经营的开始；公司体制从国有独资企业转变为国有独资集团公司及其控股的上市公司，为业务转型战略做好组织结构准备；业务范围从工业清洗产品生产和清洗服务，转型为以工业清洗和化工新材料为主导业务的多元化经营。

　　在化工新材料领域，蓝星集团是以整合者的角色进入的。在蓝星之前，化工新材料行业比较分散，有些企业处在濒临破产，有些生产能力并未充分发挥。蓝星集团进入之后，对众多企业进行重组和整合，蓝星集团成为新格局中的领航者。

　　整合者的能力起点

　　蓝星集团成为中国化工新材料行业的整合者，其企业能力的起点是其在工业清洗市场中形成的能力要素及其延伸。这种能力之所以能够延伸，首先因为化学清洗与化工新材料是化学工业的不同分支行业，具有一定的共性；其次，蓝星曾为许多化工企业提供过清洗服务，对设备的工艺流程有天生的悟性，用任建新的话说：“工程学是一门艺术，见多了，自然就能感觉到其中的韵律。”

　　整合者的战略行动

　　1996年至2003年，蓝星集团成功实施了4次较大规模的兼并整合：第一次是1995—1999年，以承担债务方式整合了10多家化工企业；第二次是1999—2000年，国家科研院所改制时，蓝星接收了5家科研院所；第三次是2001年，接收了39家军队保障性企业；第四次是2002—2003年，兼并、接收了8家石化企业。这些濒临破产的国有困难企业，在蓝星集团的整合下都摆脱了困境，部分企业还成为本行业的龙头企业。蓝星的整合为何能够成功？

　　主动物色目标。“蓝星集团在兼并发展中没走一点弯路，因为都是从市场中主动物色兼并对象，始终执着地围绕一个清晰的主业目标，就是瞄准化工新材料这一国际新兴产业，把优势做足做强。”任建新如是说。

　　进入新行业一般有新建、并购、联盟三种方式。蓝星选择以并购整合方式进入化工新材料行业，主要原因在于：中国已有不少国有企业拥有化工新材料生产的潜在能力，大都引进了当时最先进的技术和生产装置，但是因为没有连续引进，技术大多没有开发到位，他们只具有很大的潜力。

　　导入蓝星企业文化和管理机制。“兴业报国，事在人为”是蓝星的核心价值观，竞聘上岗、职责明确、奖罚分明是蓝星管理机制的核心要素。蓝星企业文化的导入，主要依靠进入整合企业的蓝星人的行为来实现。1996年，任建新在江西星火化工厂的所作所为，成为蓝星人整合其他企业的成功范式，因此任建新说：“这种模式是完全可以复制的”。

　　依靠技术改造恢复生产。1996年底，蓝星以整合星火有机硅厂为起点，开始了化工新材料行业的布局。蓝星从有机硅技术攻关上入手，邀请100多名国外著名化工专家对技术、设备、工艺逐项进行诊断，同时请国内权威机构的专家对改造方案进行论证，严格按照科学规律进行技术改造。经过4个半月的技改大会战，实现了技术上的重大突破，彻底改造后的有机硅装置一次试车成功。此举影响到全球有机硅市场，国际有机硅价格从原来的5万元/吨降至4万元/吨。

　　引进与开发并举，不断扩大生产规模。以无锡树脂厂为例。本着“连续引进，垂直开发”的科技理念，从波兰引进双酚A生产技术，为了形成技术革新，保持国内双酚A技术领先及规模优势，蓝星在引进技术上进行消化、吸收、再创新，形成了自有知识产权的工艺技术。2001年，蓝星投资3.1亿元建设了我国首套2.5万吨/年聚碳级双酚A生产装置，并于2003年11月27日开车一次成功，一举打破了由进口聚碳级双酚A一统天下的格局，彻底突破美、德、日在聚碳级双酚A的技术封锁，跻身于世界领先级双酚A生产企业的行列。

　　上下游延伸，一体化经营。2004年2月，蓝星集团与美国卡博特公司的全资子公司卡博特(中国)投资有限公司签署了关于共同投资组建“卡博特蓝星化工(江西)有限公司”的协议书。投资2950万美元，建设一套纳米级气相二氧化硅生产装置，该装置建成后，将消化有机硅单体生产的副产物，使企业的有机硅产品发展空间得到进一步拓展。

　　上市融资，谋求更大发展。2000年4月，以整合后的无锡石化厂、南通合成材料厂、星火有机硅厂优良资产为主体的蓝星化工新材料股份公司(简称“星新材料”)的

股票上市，所募集资金4.9亿元用于双酚A、有机硅及环氧树脂的扩建改造，为建设国内最大的化工新材料基地奠定了基础。

　　成为领航者的战略逻辑

　　到2004年，蓝星集团已成为中国化工新材料行业的领航者。星新材料作为蓝星集团化工新材料业务的主体企业，10多个拳头产品在中国的市场份额为第一，产品之间形成了一定的上下游关系，初步构成了一个即可相互衔接、相互依托又可相互补充、相互影响的化工新材料产业群。

　　10年前，蓝星集团以整合者角色进入化工新材料行业；10年后，蓝星集团成为这个行业的领航者。在蓝星集团的整合下，中国化工新材料行业的集中度不断提高，市场竞争优势日益增强，已形成新的格局。作为整合者的蓝星集团，其背后的内在逻辑是什么？

　　看到了别人没有看到的市场机会。化工新材料行业的发达程度，是一个国家现代化程度的指标，也是工业实力和科技水平的重要标志。随着我国经济的快速发展和人民生活水平的逐渐提高，众多终端产品对化工新材料的需求日益增加。但在1996年以前，中国许多化工新材料产品从外国进口，价格昂贵。外国公司一直对中国实施技术封锁，以图长期占据中国市场。

　　看到了别人没有看到的资源价值。从中国企业近30年的历史来看，生产替代进口的产品供应中国市场，是许多中国企业成长的有效战略。这类企业在国际市场上是后来者，但在中国市场却是先行者。作为后来者，它们可从先行者处引进技术、设备，形成自己的能力；作为先行者，它们在中国市场率先推出产品，有利于占领市场地位。至于与外国公司的竞争，当这些公司未在中国投资建厂时，中国本土企业的获胜概率非常大。

　　某些国有企业虽然引进了生产装置，但由于种种原因，未能开工生产或潜力远未发挥出来。这些闲置的生产资源，一般人难以看到它们的潜在价值。任建新也不是一开始就发现了上述市场机会和资源价值，而是在成功整合江西星火化工厂之时或之后，才看到化工新材料的前景和国有企业的潜力，进而形成了全力进军化工新材料行业的战略。

　　充分发挥政府资源和金融资源的作用。在前一个阶段，蓝星集团依靠自身奋斗和市场力量发展起来，很少利用政府资源和金融资源，以至于许多人认为蓝星集团是民营企业。1995年，当任建新把蓝星集团归到中国昊华化工集团旗下时，不少人认为他做了一个错误的选择。因为当时的主流思想是，国有企业只有经过股份制改造或者民营化才有出路。

　　但随后这个阶段，政府资源和金融资源对蓝星的成长起到了重要作用。首先，由于蓝星集团在工业清洗市场的表现和业绩，原化工部主要领导同意了任建新把蓝星迁入北京的请求；之后，在原化工部的大力支持下，蓝星集团发起设立了“蓝星清洗股份有限公司”并公开上市；1996年，蓝星集团在北京投资建设研发和生产基地，也是政府部门支持的结果。1995年底，任建新进入江西星火化工厂的名义是原化工部某工作小组组长，这为任建新发挥个人作用以及后来的资产整合提供了必要的支持。在其后整合全国各地国有企业的过程中，由于星火化工厂的成功业绩，各地方政府都对蓝星给予了大力支持。

　　2000年，蓝星集团以整合后的优质资产为主体的“蓝星化工新材料股份有限公司”公开上市，成为蓝星集团旗下的第二家上市公司。两家上市公司所带来的金融资源，为集团在这个阶段的成长中发挥了重要作用。

　　在发挥原有能力的同时，形成了新的企业能力。在这个阶段，蓝星集团又形成了并购整合能力和战略与组织的匹配能力，其并购整合能力具有很强的可复制性。而战略与组织的匹配能力，表现在当化工新材料业务达到一定的规模时，将其从集团中独立出来，由新设的“蓝星化工新材料”专业公司负责管理，使进军化工新材料的战略实施获得组织保证，战略与组织之间形成良好的匹配。

　　全球化工新材料：从后来者到主导者(2005年起)

　　2006年是蓝星集团成长史上第二个战略转折点，其主要标志是2006年蓝星集团的三次跨国并购，使一家全国性公司立刻转变为一家跨国公司，这表明蓝星集团不满足于中国市场的地位，希望在全球市场上谋求更大的发展。

　　后来者的客观现实

　　现代化学工业及其分支——化工新材料行业都是由西方发达国家开创的，欧美企业是其中的先行者。中国企业都处在后来者的位置上，蓝星集团也不例外，这是客观存在的现实，也是中国企业制定跨国经营战略时必须考虑的起点。

　　我们在中国制鞋企业的国际化经营案例研究中发现，中国企业中的国际化先行者与后来者之间存在一定的差别，例如在国际化经营方式上，先行者们大多较为稳健，主要釆取产品出口、OEM、海外销售、合资合作等较为简单的方式，而后来者们大多较为激进，往往釆取跨国并购等较为复杂的方式。

　　在中国的化工行业中，蓝星集团的跨国经营也是一个后来者，而它在同1年时间内完成3次大规模的跨国并购，更是中国企业跨国经营史上少见的案例。蓝星集团在中国化工新材料行业的领航者地位，是其实施跨国并购战略的基础。据目前了解的情况看，这3家海外企业经营状况良好，与国内企业之间协同效应正在发挥过程中，主要是海外企业的先进技术向国内企业的转移。

　　尽管这样，蓝星集团的跨国经营仍然面临着企业能力方面的挑战。

　　蓝星集团的跨国并购

　　2005年10月19日，中国化工集团总经理任建新率团出访欧洲，签署了蓝星集团全资收购法国安迪苏公司100%股权的正式协议。2006年1月17日，蓝星集团在比利时布鲁塞尔正式完成对法国安迪苏集团的交割。

　　法国安迪苏(Adisseo)公司是一家世界著名的专门从事蛋氨酸、维生素及生物酶制品生产的动物营养饲料添加剂公司，由英国CVC集团全面控股，在全球拥有5家主要生产工厂，拥有792项技术专利和世界最先进的蛋氨酸生产技术，经销网络遍及全球140个国家和地区。是全球唯一一家能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品的公司， 2004年已成为蛋氨酸领域全球第二大生产商，市场份额占全球29%。除此之外，安迪苏公司的维生素业务、生物酶业务也分别在世界上名列前茅。

　　作为主要的动物营养饲料添加剂，蛋氨酸在我国市场巨大，应用广泛，市场需求以每年10-15%的比例在增长，远高于世界平均4%的增长速度。但由于长期没有成熟的生产技术，国内生产仍然处于空白。从20年前开始，我国曾引进技术建设了装置，但一直处于技术攻关过程中。从2002年起，蓝星集团考虑引进生产技术或合资生产，经过近3年的接触谈判，最终与安迪苏控股方达成全面收购协议。

　　2006年4月蓝星集团收购澳大利亚凯诺斯公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商，年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，其产品占澳洲市场的70%以上。通过这次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础，重要的是通过凯诺斯乙烯工厂的并购，间接地很好利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而在国内建设同样规模的乙烯，投资较高并需要至少500万吨炼油、150万吨石脑油做为原料配套。

　　2006年10月26日，蓝星集团100%收购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目签字仪式在北京举行。罗地亚(Rhodia)集团是著名的全球性特殊化学品公司，在巴黎和纽约股票交易市场分别上市，2005年销售收入为50亿欧元。有机硅业务是罗地亚集团重要业务之一，经过50多年的不断开发提高，形成了在国际上领先的上下游一体化技术，具有非常强的市场

竞争力。罗地亚公司看重亚太地区的强劲市场增长，已在中国上海建立了自己的有机硅下游工厂。硫化物业务是与安迪苏公司蛋氨酸及罗地亚有机硅生产装置紧密配套的业务。至2005年罗地亚公司有机硅单体年生产能力22万吨，规模在全球有机硅市场名列第五，拥有6%的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有3000多个产品、500项专利。

　　蓝星并购罗地亚的有机硅业务后，将在保持现有业务稳定高效运行的基础上，实施获得国家发改委核准的40万吨/年有机硅项目建设计划等，进一步壮大蓝星在国内有机硅生产规模，完善产业布局，同时罗地亚的有机硅深加工技术、全球营销网络、强大的研发能力和优秀的管理团队将使蓝星保持在全球范围内的技术领先和竞争优势。据悉，2年内蓝星有机硅上下游总体生产规模由合并后的全球第三位上升到第二位。

　　以上3项并购中，法国安迪苏的产品填补了国内市场的空白，使蓝星在这个业务领域成为中国的先行者和领导者；罗地亚公司的有机硅业务是蓝星集团有机硅业务的规模和地域两重扩展，而硫化物业务是与安迪苏公司蛋氨酸及蓝星集团有机硅生产装置紧密配套的业务；凯诺斯的乙烯业务既是蓝星集团乙烯业务的规模和地域双重扩展，又为蓝星集团的化工新材料提供了新的原料来源。

　　成为主导者的能力战略

　　据了解，蓝星的战略定位是：形成以化工新材料为主、上下游配套的产业链和产品链，做本行业的排头兵，增强参与国际竞争能力，成为中国化工集团效益最好的企业之一。

　　为实现这样的战略定位，蓝星集团从2002年开始筹划，在中央政府各有关部门的大力支持下，于2006年完成了3项跨国并购。初步实现了国际并购“买得来、管得了、干得好”的预期目标，并通过资源整合，为下一步引进投资者、进军资本市场打下基础，前瞻性地预留了“拿得进、退得出、卖得高”的空间。今天的蓝星集团应以“全球化工新材料的主导者”为战略目标，着手制定并实施企业能力战略。

　　在这个新的成长阶段，蓝星集团在中国化工新材料市场的领航者地位是成为全球市场主导者的基础。全球化工制造业向中国转移是蓝星集团面临的新机会，为抓住机会谋求发展，除继续利用现有资源外，蓝星集团以并购的方式获取全球先进的技术资源、丰富的原料资源、人力资源和市场资源，下一步将要利用全球的金融资源。如何同时利用国内外资源、开拓国内外市场，是蓝星集团企业能力建设的主要内容。把产业整合能力和国际化作为核心能力制定相应的战略。要实现真正的跨国经营、持续经营，对纯粹国企的产权改革和建立科学的治理结构是题中应有之意。对于外界风传的黑石投资蓝星的说法，我们认为有较大的可靠性。作为活跃的国际资本，看上已经国际化的蓝星并不意外，毕竟作为国内领先的化工新材料领先企业，其成本、技术、规模、市场的优势，背靠中国庞大胃口的市场(国内一半以上化工新材料产品尚需进口)，应该能给投资人丰厚的回报。我们关注的是，蓝星能够从引进国际资本中获取什么?获取权益性的投资，加快建设已经解决技术来源的建设项目，尽早占领市场是最直接的效果；改善资本结构，进而通过公募上市融资，并给战略投资者提供退出通道，也是符合常规的逻辑；我们认为，更重要的是通过合资，建立符合国际规范的治理结构和管理架构，包括对管理者的有效长期激励。使蓝星这个快速成长的企业，在国际化的道路上获得制度保障。

　　从中国工业清洗的先行者到领导者，从中国化工新材料的整合者到领航者，蓝星集团具备成为全球化工新材料主导者的基本条件。正是这样的市场地位和未来的成长性，黑石集团等国际战略投资者才会对其青睐有加。同时，国际战略投资者加盟所带来的金融资源和人力资源，以及下一步的全球资产整合和集团整体上市，使蓝星战略与组织再次形成匹配，将会逐步提升蓝星集团的全球经营能力，实现“全球化工新材料主导者”的战略目标。