时间是百思买最大的敌人

　　新兴的中国市场毕竟不同于北美市场，在知名度、资源整合能力尚未具备的情况下，百思买进军中国市场后并没有显示出王者气象。困扰百思买的最大问题，或许不是它缺乏适应中国市场的能力，而是它能否追回逝去的时间。

　　-文/本刊记者丘山水　发自北京

　　蛰伏3年之后，迎接百思买的依然是亏损，让其心急如焚的是，即使是在上海，这片原本最适宜百思买成长的消费土壤，也没有让其财务报表滋润起来。位于上海徐家汇的百思买旗舰店在投入巨额资金之后，至今没有跨过盈亏点。在苏宁、国美继续跑马圈地之时，这家全球最大的家电零售企业却试图改变行业规则，其小心翼翼的稳健策略很耐人寻味。战略转型是所有零售业的一个大趋势，当国美宣布与上游厂商和解的时候，百思买却出人意料地挥舞价格屠刀，在上海，它将诺基亚手机以冰点价格出售，这更像是百思买本土化策略的一个信号。百思买所面对的是一个庞大的市场，2007年中国消费电子产品零售市场规模将达到850亿美元，2010年将增至1000亿美元。麦肯锡预计，到2010年，中国市场的家电零售额将达到全球的四分之一。

　　在百思买继续以蜗牛速度开店的同时，信奉“大即是美”的国美，其脚步丝毫没有放慢。前不久，国美宣布将通过配股和发行可转换债券筹集的8.38亿美元，以支持其庞大的扩张计划，力求巩固和保持中国最大的家电零售商地位。与百思买的颓势相比，国美的业绩公告显示，今年第一季度，其利润暴增75%，达到1.692亿元人民币；收入增长80%，从56亿元增至100.9亿元。而百思买的萎靡不振此时此刻正在全球蔓延，财务报告显示，百思买今年第一季度的毛利下降1.5%。至此，百思买的毛利已经连续两年下降。财务报告在提及百思买的利润颓势时，指出尤以中国市场为甚。

　　国美和苏宁拥有本土优势，在十几年的兼并扩张中整合了足够多的资源，而且在其大肆扩张的背后似乎还看不到太大的危机。而中国市场的迟到者百思买尽管身躯庞大，但在短时间内还很难积聚力量，冲破市场瓶颈。在中国，百思买正陷入低潮，人员如何调整，如何满足消费者的口味，如何构建分销网络，在保持规模效应的同时确保利润率。“对百思买来说，这是一门艺术，但其背后也有科学，那就是如何把规模效益转化过来，同时满足本地客户的需求。”贝恩管理咨询公司北美零售研究部负责人达雷尔·瑞格比(Darrell Rigby)说。

　　百思买竭尽全力吸引顾客，摈弃了以往按照品牌分别陈设的模式，以此展示自己的独特魅力。百思买的做法是，将所有产品按照品类和规格进行陈列，卖场内没有热情过度的促销员，营业员也不依靠销量赚取提成，等等，都给人耳目一新的感觉。对于生产厂家来说，百思买最吸引它们的地方，在于它采用了先付款后拿货的采购方式。可这一切似乎难以帮助百思买抵挡本土

零售业巨头在网点布局、捆绑促销和价格竞争所带来的冲击力。本土零售业巨头几乎把优质零售网点资源尽收囊中，百思买的店面扩张计划一直困难重重。而在过去的3年里，百思买把全部精力集中在全球采购、搜集中国市场数据和调查消费者偏好上，这是否是一个错误？在此之前，百思买从未涉足北美以外的任何区域市场。

　　“百思买寄希望于在中国孕育一个既保留百思买个性又适合北美成熟市场以外的销售模式。在寸土寸金的繁华商业区，百思买为了让顾客行走方便，将过道留得出奇得宽，同时设立付款等候区，避免顾客因为排长队而焦虑不安。此外，百思买选用的主色调为橙色，店内光线充足，采用了开放式柜台。但仅凭这些能否在本土竞争对手占据主导地位的中国市场上赢得顾客，还是一个未知数。”一位零售专家坦言。

　　零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。但差异化的经营手段很容易为竞争对手所模仿，在尚未获得垄断地位之前，率先吃螃蟹者难以形成自己的差异化优势。百思买在北美市场赖以成功的策略，是摈弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价策略，同时以良好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。但是，国美、苏宁也都意识到了差异化竞争的重要性。例如，鹏润电器就是国美对百思买的复制，是国美开拓家电连锁“高端卖场”的一块试验田，虽说被国美寄予了厚望，其结局依然是草草收场。国美通过鹏润电器走百思买之路失败了，那么百思买在这条路上特立独行何以成功？

　　在另外一个层面上，百思买期待用一种正常的供应商和零售商关系，来取代国内家电企业和大卖场之间不对称的商业关系，以改变零售商寄生式的生存方式。这种变革的方向必须基于客观现实的巨大改变：通过后台服务水平的提升来加强订单的准确率，提高物流效率，帮助家电生产企业缩短货款占用时间，从而让家电生产企业向自己倾注更大的资源，二者共生共荣。但由于百思买的扩张速度缓慢，未能形成规模优势，家电生产企业对于其“先付款后拿货”的模式并没有表现足够的热忱──缺乏庞大的市场销量基数，再好的货款支付体系也没有用。

　　“大公司将变得规模更大。”市场分析公司Retail Forward执行副总裁丹恩•斯坦尼克(Dan Stanek)表示，外国零售商十分热衷于进军中国市场，但是这个行业的竞争之惨烈已经是众所周知的事情，市场领导者的利润率非常微薄，仅为1%～3%。而百思买在美国的利润率为10%，可它能否将其盈利模式移植到中国，还存在众多变数。一开始，出于对百思买运营模式的恐慌，国美和苏宁都进行了战略调整，担心家电生产企业集体倒戈。想象中的场面没有出现，国美和苏宁回过神来，便像土狼一样争相在百思买身边寻址开店，与之展开你死我活的竞争，诉求于简单的“赢家通吃”逻辑。

　　考虑到品牌、运营模式以及消费者需求等因素，百思买短期内还只能在一线城市开设品牌商店，而其旗下的五星电器大多布局于二、三线城市。五星电器拥有100多家门店，产品结构与百思买相比，相差甚大，两者的业务叠加对于物流管理成本的控制是一个巨大挑战。除此之外，如何界定百思买和五星电器的新形象也是一个非常关键的问题。百思买在今年年初爆发的诺基亚N73手机断货事件，让消费者看到了一个放下高端姿态的百思买，但也由此让消费者对其高端品牌打上了问号。

　　然而，百思买的竞争对手所依靠的，却是看得见的速度和快速的适应能力。磨刀霍霍的国美已经宣布将开设100家手机专卖店，同时将目光瞄上了电脑和其他消费电子产品。国美正在细分和挖掘以往被忽略的市场。4年前，苏宁就致力于提高单店盈利能力，为此不惜在

信息化后台管理方面投入血本。

　　在这个行业，由于市场领导者过于强大，后来者往往容易悲观。但人们或许忘记了一个事实：1997年，利润率下滑到0.68%的百思买濒临破产的边缘，可转瞬之间，它便成为这个行业咄咄逼人的竞争者。2001年，百思买进入加拿大市场，将当地家电零售业领袖企业之一的FutureShop收入囊中。两年之后，百思买在加拿大实施双品牌策略。仅仅一年时间，百思买便成为当地家电连锁业的领头羊，占据了34%的市场份额。

　　然而，新兴的中国市场毕竟不同于北美市场，在知名度、资源整合能力尚未具备的情况下，百思买进军中国市场后并没有显示出王者气象。困扰百思买的最大问题，或许不是它缺乏适应中国市场的能力，而是它能否追回逝去的时间。