以文化融合推动企业重组

　　以文化融合推动企业重组

　　——访中国工艺(集团)公司党委书记、副董事长李占荣

　　- 本刊记者 刁吉海 彭 成 通讯员 张文才

　　2007年初，中国工艺品进出口总公司、中国工艺美术(集团)公司两家中央企业合并重组了新的中国工艺(集团)公司。根据国务院国资委要求，新中艺集团要实现三个基本重组目标：一是基本建立起现代企业制度；二是基本实现产业布局及经营结构的调整；三是明显增强企业的核心竞争力。

　　在企业的重组过程中怎样做到“两实现、一增强”？如何搞好企业文化的融合工作？围绕这样的话题，2007年4月30日上午，李占荣书记在中国工艺(集团)公司会议室热情地接受了记者的采访。

　　“我们这次重组不仅体现了国家对工艺美术行业的国有资本布局做战略调整的宏观意图，也是企业自身为实现战略转型所做出的主动抉择。”李书记开门见山地说。

　　“中艺”和“中工美”曾是我国工艺美术行业的两大领军企业，长期以来分别侧重于国际国内两大市场独立发展，经营上各有所长也各有所短，同时，又共同表现出国企运行中一些共性的问题。通过重组，可以在整合两家公司原有资源的基础上相对完善一条工艺美术产业链，实现协同经营和产业价值延伸，驾驭中艺集团这艘产业“旗舰”乘风破浪、直济沧海。

　　明确重组指导思想 确立企业发展目标

　　李书记说，什么是中艺集团的核心竞争力？我体会：工艺美术虽不属国家垄断经营领域，也是一个必须体现国家政治形象、文化主权和产业政策的重要行业，理应充分发挥国有资本的产业带动作用。中艺集团作为目前国内最大的综合性工艺美术产业集团，作为一支表现我国经济和文化双重形象的“国家队”，其核心竞争力应该主要体现为——通过市场手段占有全球产业资源的运作力以及必要的行业发展带动力。最重要的就是要将之推广发展成一个大的产业，融入世界经济和文化的大舞台。

　　眼下，围绕“两实现，提高企业核心竞争力”这一主线，中艺抓住“如何搞好重组及文化的融合”这一“牛鼻子”深入开展了调查研究，对企业重组和发展中的若干根本性问题做出认真思考，明确了重组工作的整体思路、规划定位和工作目标，进而提出了“发展、整合、创新、高效”重组工作总的指导思想，也是“新中艺”谋篇布局的四个关键点。

　　李书记说，实施大集团战略，走真正的重组之道，就必须要在企业制度和文化创新及机制转换等方面有所建树，取得文化融合成果，切实提高企业的内在素质。重组工作切忌流于形式或追求表面效果，“换新行头唱老戏”。要坚决克服“表合里不合”，更不允许“面合心不合”。这将是我们对重组工作实施严格自我督察的重点。

　　通过重组，中艺集团要保证实施“三步走”的战略目标：

　　第一步，近期发展目标。围绕提高企业核心竞争力，通过实施重组战略，在优化集团内部资源配置、调整经营结构和壮大优势业务、建立现代企业制度三方面齐头并进，力争用3年左右的时间，建立起一个“产权多元、主业突出、机制灵活、运营高效”适应市场和产业特征的现代企业制度框架，比较快地实现集团资产和经营规模的扩大及增长方式的转型，推动企业步入科学发展的快行道，并实现在行业及市场上的战略和效益领先。

　　第二步，中期发展目标。继续做大做强主业，提升企业规模效益。并按国际规则继续完善企业组织、模式、机制，提升核心业务能级和企业核心竞争力，全面体现产业“龙头”地位，进一步驱动产业形态优化和升级。

　　第三步，远期发展目标。在进一步提高集团资产质量、优化资本结构的基础上，发展成为拥有相应自主

知识产权、知名品牌和国际营销网络、稳定的全球市场占有率和产业后续研发能力、主要经济指标达到国际先进水平的跨国性企业集团，在全球范围内发挥“中国工艺品产业主要创意基地、推广平台和商业核心”的作用。

　　人是文化融合、文化创新的主体和载体

　　如何围绕企业发展目标，采取有针对性的措施去落实“两实现，一增强”？

　　李书记说，文化创新是优化配置资源并形成核心竞争力的重要内容和保障条件。一个成功的企业重组一定要体现资产与文化、人与物的有机结合，忽视了这一点，就可能使我们的重组工作片面化、简单化，陷入肤浅和盲目的误区。尤其对我们中艺集团所从事的工艺美术这样一个体现人的智力和创意高度凝结的主题产业而言，更需要文化的“灵魂附体”。因此，明确了企业的发展目标，文化建设、文化创新就成了我们一个重要的重组主题。

　　文化创新的本质说到底是企业里人的工作的根本创新，这是我们必须坚持的一个基本认识。就国有企业而言，人才的流失、企业文化的流失才是最大的资产流失。因此，国有企业的改革重组应是企业有形资产与无形资产有机结合的重组，这样才能确保国有资产的全面保值和增值。在重组过程中，我们要把企业中“人”的工作当作一项基础性、战略性工作来抓，牢固树立“以人为本”、“企业即人”、“人高于物”、“人是企业发展第一资源要素”的价值观，抓紧“留住人、融合人、培养人、发展人”这个主线，大力开发人力资源，努力造就一支“新中艺”旗下卓越的管理团队和优秀员工队伍，为集团发展开掘不竭的动力源。尤其企业在重组后，如果见物不见人，只注重“物”的重组，即劣质资产的剥离、资产配置的优化、经营结构的调整，而忽略了“人”的整合重组，就难免会出问题。真正意义上的企业重组，一定要落实资产与文化、人与物的有机结合，如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质新企业文化再造，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。

　　目前首要的问题有两个：一是制定有效的政策，挽留人才、凝聚人心。就我们的体验而言，国有企业的人才流失比资产流失更让人痛心，尤其工艺美术这种智力型产业，人才的作用至为关键。我们应从确保国有有形资产与无形资产的全面保值和增值高度认识这个问题，全力搞好企业人才建设，奠定企业发展基础。二是抓紧培养集团目前最紧缺的两类实用人才——于经营创新的人才和懂得资本运作的人才。我们将即时启动新集团的人才强企战略，以提高现岗现职干部管理能力和业务素质、加快一体化进程为重点，盘活企业人力资源，发掘人的潜能，尽快锤炼一支善创意、懂经营、会管理的专业人才队伍，这也是保证我们新集团开好局、起好步的关键一招。

　　工艺美术品缺失了“文化”，将是不值钱的

　　李书记说，我们在经营中感到的一个突出问题，就是我们目前的工艺美术品技术含量偏低、商业附加值不高。

　　例如：中国是瓷器的故乡，CHINA的原意就是瓷器，但我们的许多出口瓷器在国外往往沦为地摊货，很难登上大雅之堂。相反，国外进口高档瓷器在中国都是占据燕莎、赛特这种高档卖场，售价也往往是比我们的瓷器高出许多。中国淡水珍珠产量占世界总产量的90%，但我们的珍珠是论斤往外卖，而国外的优质珍珠饰品却是论颗在国内市场上卖。国外的品牌工艺品价格，成本往往只占售价的很小一部分，一件卡地亚珠宝饰品售价动辄上万，但所采用的金银宝石材料价值并不高，更多体现的是品牌、创意、工艺、服务价值。反观国内工艺美术品，一件翡翠制品，往往卖的还是原材料价值，文化附加值比例很微弱。

　　李书记说，做为国字号领军企业，我们的优势在哪里？一是地位优势，二是资源优势，三是人脉优势，四是牌誉优势。最重要的，通过整合资源，形成统一运作平台，是我们最大的优势体现。充分集中产业资源，提升国有资本的产业带动力和影响力是国资调整的重要方向。其间，通过积极有效的企业文化建设，充分挖掘企业经营潜力，加大目标市场的进入力度，打造优势产业链条，不断提高商业文化附加值，组建核心产业链条，是提高企业核心竞争力的关键环节。在目前中央企业主业经营实力不突出、所掌握的核心竞争技术能力不高的背景下，通过企业文化建设挖掘潜力、集中优势，对提升企业整体竞争实力尤具现实意义。特别对工艺美术这样的创意性产业而言，更需要文化灵魂，有了灵魂，企业各种经营要素才能有效配置并发挥最大潜能。

　　我们中艺集团所从事的是一个高智力行业，企业文化建设对公司发展至关重要。我们中艺集团的核心经营是什么？与其说是文化产品，倒毋宁说是文化自身。对我们这样一个以“卖文化”为主业的企业，如果自身疏忽了文化建设，就不仅仅是失误，简直就是过失了。因此，对我们“新中艺”而言，加倍强调先进

性文化建设的意义，是企业发展的题中之义。说我们应“以文化建设为纲”或“以文化建设为本”，都不过分。

　　“内强素质、外立品牌”将是我们加强文化建设的主线。特别在工艺品市场全球化背景下，如何保护我国文化安全，使中华民族优秀文化在国际文化竞争中占据有利地位并且持续地发扬光大，这是有中国特色社会主义文化建设的重要任务，也是我们一家以文化为主业的中央企业必须承担的政治责任。

　　企业重组应做好“四项整合”、实现“四个融合”

　　李书记说，对重组企业而言，我体会文化整合应做好四个方面：

　　一是管理思想和管理方式的整合。强化管理，提升企业竞争力是企业文化建设的主要目的和着力点。通过整合，探索出一种新的管理思想和管理模式，提升企业管理效能。

　　二是企业核心价值观、企业精神、企业员工心态的整合。企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。文化整合就要抓住“以人为本”这一企业文化建设的第一要素，形成新的企业发展驱动力。这里的关键是企业人的行为规范的整合。

　　三是企业发展战略和经营理念的整合。要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要，实现增长方式的转变。通过建立符合艺术规律和市场规律的管理体制和运行机制，深化改革、持续重组、不断完善，全面提升软实力，加快现代企业制度进程，实现企业创新。同时要加强企业战略管理，科学制定企业发展战略，根据国家产业政策和市场变化及时修订企业滚动发展规划，不断提高科学决策水平。

　　四是企业形象的整合。企业重组前的各自企业文化是不同的，有成功的也有失败的，有好的也有差的。中艺过去主要是外贸型企业。中工美则侧重于加工和内销，重组后如何合二为一，并且1＋1＞2，是个关键。企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、留优汰劣、改良完善、创新提高，形成新的高品质企业文化。使重组后的企业文化不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。

　　在对原有企业那些有利于增强市场竞争力的产品、标识、员工道德、企业诚信、经营环境等外在和内在的优质形象进行保留的同时，要重新设计和创新企业形象，实施名牌战略、塑造品牌形象，以激活企业新的活力，提高企业的综合实力。

　　成功的文化整合最终要体现四方面融合：

　　思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。为此，要树立“一个企业，一个中心，一支队伍”的融合方针，在思想融合中坚持以“融情、融心、融力”为切入点，实现人的情感相通与心灵相通。

　　制度融合。制度融合是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的“一个企业”。企业重组之初，就应明确一个观念：新的企业要有新的观念、新的组织结构、新的管理制度和新的激励机制。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。制度之外，其它是靠不住的。要进一步完善战略管理体系，探索管理模式，强势推进现代化管理，发挥一体化协同效应。中艺集团开始重组后，先启动了制度文化整合建设工作。我们目前已在这方面以建立现代企业制度为目标，按照新集团的管理要求和自身运行特点，对原来两个企业的管理制度进行了认真的审查、整合与修订，最终重新规范形成的管理制度将达到上百件，企业内部管理将更加明细、规范、简洁，初步构建起一个符合企业实际需要的制度管理体系。

　　目前的关键就是全力推进重组措施，在较短时间内实现人员统一指挥调动，资金统一筹措调配，业务统一组织调度，项目统一规划实施的大管理格局。

　　价值观融合。价值观的融合是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以，提炼文化理念，实施文化再造是实现文化融合的根本举措。建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。

　　行为融合。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想、劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”。

　　李书记最后强调说，人们对文化产品和项目高科技化的要求越来越高。下一步，我们要努力运用高科技手段，改造、提升

传统文化产业价值链，开发新兴文化产业，不断提高文化产品的科技含量，促进文化产业与其他产业形成共栖、融合和衍生的良性互动关系，不断形成新的文化产业发展格局。还要大力推进文化产品和服务的多层次开发，加快数字化、网络化建设，使之成为向世界传播中华文化的最佳载体。要以科技为先导，推进中国工艺美术更好地走向市场，走向世界。