以“人和”为核心的和衡管理

　　和衡管理用中庸之道融化了TQM对质量管理的系统性、综合性要求，又渗透了零缺陷的核心理念—一次做对，还将卓越绩效模式的核心价值观融入其中，抓住了企业管理的四大核心要素——人和、事中、制衡、活源，把经营和管理有效地统一于企业生存和发展的各个方面，是融合中魂西智的有效探索，也是清溢公司在经营管理方面的创新实践。

　　“人和”是核心

　　人和。人和是指人与自然、人与人、人与社会和谐相处。对企业来说，就是内部员工以一致的理念、团结的行动，为共同的目标而努力奋斗，同时实现与客户、股东、供方、社区等利益相关方共赢。

　　企业经营管理的主体对象是人，只有形成一支和谐、团结的员工队伍，才能减少和消除内耗。同样，只有做到内部团结、外部和谐，才可能获得员工的满意，满意的员工才能为顾客提供高质量的产品和服务，在市场竞争中取得胜利。因此，“人和”是企业经营管理的核心。

　　事中。事中是指恰如其分地把正确的事情做正确。企业经营的本质是通过具有特定质量的产品和服务来满足客户（包括外部客户和内部客户）以及利益相关方的需求，实现价值的最大化。因此，对客户的需求并恰如其分地予以满足，是能否实现价值最大化的关键：过之，则是浪费，企业付出了多余的成本；不及，就是缺陷，客户就会不接受、不满意；无过无不及，才是最佳状态，这就是“事中”的要求。

　　制衡。企业在经营管理过程中必然遇到层出不穷的问题，如果对这些问题置之不理，小问题就会变成大问题，就会危及企业的生存和发展；如果企业的管理者们经常为各种问题所累，天天“救火”，同样会变得一团糟。因此，企业必须建立一套制衡系统，即通过文化、制度以及其他方法和工具及时发现、解决和预防各类问题，有效改进各项工作，从而保持企业经营各个方面的相对平衡，促进企业稳定地发展。

　　活源。活源是指最大限度地识别、开拓、利用、充实内外各种资源（包括精神资源和物质资源）并使其增值。

　　企业开展任何经营活动都需要资源的投入，但是运用的理念和方法不同，可用资源的种类和数量、实际投入资源的种类和数量、产生的作用、创造的价值就完全不同。因此，对资源的识别和运用的能力，直接决定着企业的经营效益和发展后劲，必须引起足够重视。

　　上述四个部分，“人和”是核心，“事中”是关键，“制衡”是保证，“活源”是根基，各有侧重又相辅相成，涵盖了企业经营管理的各个方面，整体构成综合管理方略。推行这样的管理，就会形成以“人和”为核心、整个系统始终处于协调稳定、企业可以有效调节和控制的管理状态。故此，清溢公司将其命名为“和衡管理”，同时，这一简明称呼也易于员工理解和记忆。

　　“事中”打造竞争优势

　　“事中”要求对正目标恰如其分地做对事，主要包括战略定准和运营做对两方面。

　　清溢公司的战略管理包括战略制定、战略展开、战略实施、战略测评和战略修正5个步骤，按照“PDCA”实现循环改进。清溢还特别聘请了由国内外同行业的10多位专家组成的顾问团，战略决策在正式确定之前，必须经过顾问团的联合论证，从而进一步确保了战略决策的正确性和准确性。

　　数年来，清溢公司一直保持平衡、快速的发展趋势，有效防范了公司发展过程中的重大风险，与科学的战略管理是密不可分的。企业在经营过程中必然面对层出不穷的问题，制衡的目的就是要及时地发现问题、解决问题，持续改进，不断地由失衡走向新的平衡，确保公司稳定发展。清溢建立了完善的测量分析系统，从各个方面、各个层次、各个时间段全面测量公司的经营状况，及时发现存在的问题和不足。通过员工自测、系统监测、诊断测评，清溢运用“四个对比”的方法，将当前绩效与计划比检查目标是否达成，与过去比寻找发展趋势，与竞争对手比发现优势和不足，与标杆比找准改进方向，全面分析当前存在的差距，然后组织改进。

　　资源是企业发展的基础，其发挥效力的程度与管理理念和方法有着直接的关系。清溢把资源管理提升到战略发展的高度，以一种全新的理念来看待和管理企业的各种资源，清溢在邀请新华信咨询公司对运作流程进行梳理之后，凭借自己的力量开发出清溢EPR系统，既完善了企业内部物质资源的管理流程，又提升了资源运作的效率，同时培养出一批既懂管理又精于技术的IT人才。

　　清溢以“激活内脑用活外脑”为指导方针，与

清华大学、中科院微电子所、华中科技大学等国内知名学府和科研机构建立合作关系，攻克技术难关。2006年年初，清溢公司与华中科技大学联合，历时半年攻克激光修补这一行业内的国际性难题，自主研制出中国第一台精密掩膜用激光修补机。公司还与客户、供应商建立良好、健康的合作关系，这是清溢公司“活源”的重要方法，特别是与关键供应商和客户建立战略合作伙伴关系更是重中之重。2005年2月，清溢公司与重要客户北方

液晶合作开发出中国内地第一张大面积石英铬版，填补了国内空白。

　　文化是基础

　　清溢公司认识到，人是企业的主体，文化是人的灵魂，要从改变员工的心智入手，逐步建立起具有自己特色的企业文化，从而奠定和衡管理的坚实基础。清溢公司在确立自己的核心理念的过程中，不是取决于“长官意识”，而是通过问卷调查、多层次研讨等方法发动全体员工参与，让他们一起来认真地思考、沟通、研讨和学习，最后共同确定下来。

　　核心理念的落实并非一朝一夕之事，需要付出长期的艰苦努力，特别是价值观的调整更是如此。清溢公司在帮助员工调整价值观的过程中，根据“和而不同，异而不乱”的方针，运用宣传教育、沟通研讨、规范标准、营造氛围、调节机制等多种方法将价值观逐步内化到员工的心灵，进而落实到具体的行动上。

　　清溢每天早上开展QCC（企业文化圈）活动，每两周召开一次员工大会，对员工进行理念培训和价值观的宣传教育，还针对不同员工的特点运用不同的教育方法。同时，高层领导定期与一线员工和工程师举行座谈会、聚餐等活动，在双向沟通中传达公司的价值观，积极听取员工的不同意见，帮助他们加深对于价值观的理解和认同。清溢还发动员工画

漫画、写语录、建设文化走廊，营造浓厚的文化氛围，让员工时刻感受到价值观的存在。漫画竞赛每年开展一次，其中有一幅漫画被《人民日报·市场报》刊登，不少作品被其他杂志转载。

　　作为对价值观的支撑，清溢制定了24条工作法则和相应的规章制度，并且组织员工进行流程再造，让每位员工都参与工作流程的优化、固化活动，将价值观的要求物化到具体的工作流程，细化到工作的每个细节，引导员工不断向高标准看齐，进而落实到实际行动上。

　　改变思维方式。在价值取向基本一致的基础上，企业内部的问题和矛盾多数是因为思维方式的不同造成的。清溢通过开展理论培训、脑力震荡、案例分析以及对外广泛交流等多种方法来帮助员工将点状思维方式向系统、动态的思维方式转变。例如，2004年10月清溢的生产出现异常，部分产品出现大面积顶伤，生产部、技术部和品质部根据以往经验做了大量试验，均未找到根本原因。后来，公司针对此问题成立了攻关小组，从与产品发生接触的每项因素、各个环节入手，做试验逐项排查，最后确定为压缩空气的气路管道内壁锈蚀，作业员用气枪清洁产品表面时，脱落的碎屑在高压下射击出来，造成产品表面顶伤。为此，公司对所有金属管道进行了检测和更换，增加了气枪前端过滤网的过滤等级，建立了定期监测制度，并组织所有生产、技术、品质人员召开案例分析会，讨论解决此问题过程中点状思维和系统思维这两种不同思维方式对于结果的影响，给每位参加者上了生动的一课。从此，公司再未发生类似的问题。

　　实现内强外合

　　清溢公司设置一种“内和外合”的组织机构，减少上下之间的层级和部门之间的隔阂，架起实现“人和”的桥梁。高层领导与一线员工之间的层级关系少，信息传递直达着力点。各个部门和岗位获得了充分的授权，按照客户需求和战略目标实行一体化运作。清溢还在内部实行“上下游之间互为客户”的运行机制，以“合同+合作”的方式打破部门之间的壁垒。所谓“合同”，就是各部门之间每年根据完成战略任务的要求和实际工作的要求，签订一份合同来约定彼此之间的工作责任和义务，作为双方开展工作和处理接口事务的基本依据。同时，对于那些没有在合同中明确的事项或临时性工作，双方通过主动的沟通和协商来“合作”，实现无缝衔接。

　　清溢公司将员工个人发展方向与公司战略目标相结合，针对每个岗位制定了详细的培训规划，从心向和心力两个方面对员工展开阶梯式的培训。心向培训，主要是指进行理念的教育和培训，包括价值观的调整和思维方式的优化；而心力培训则主要是指专业技能和实践能力的培训。两个方面有机结合，综合提高员工“和”的水平。

　　“金牌员工”是清溢员工最看重的奖项，在每年底通过分级竞选的方式进行，整个评比、竞选程序严密，评委的资格也要经过公司行政办公会讨论通过，任何部门和员工都无法弄虚作假，因此最终获奖的员工都是各部门、各专业响当当的有突出业绩的员工，公司为他们颁发纯金质的奖章，辅以可观的物质奖励，并将他们的照片及突出表现展示在公司的文化长廊，还通过《清溢报》的报道传递到客户、供应商以及员工家庭，影响广泛。现在，清溢的老员工们时刻为竞选“金牌员工”不懈努力，新员工们以“金牌员工”作为自己的梦想。

佚 名