领导文化与企业文化

　　王学秀

　　在一次培训课上，当讲到企业领导者在企业文化建设中的作用时，我先给大家讲了一个齐桓公的故事：齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。一时间，紫色衣料价格猛涨，一匹紫布的价格超过五匹素色布的价格。闻听此状，齐桓公发愁了，于是向管仲讨计，管仲回答：“主公如果想制止这种局面，就不再穿紫色衣服。同时你还应该对人说,‘我非常讨厌紫色染料的气味。’如果有人穿着紫色衣服来见你，你一定要说,‘离我远点，我讨厌紫色染料的臭气！’”齐桓公照方抓药，结果，当天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，国都临淄已没人穿紫色衣服；第三天，整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。听完这个故事，大家都露出了会意的微笑。

　　关于领导文化与企业文化关系的问题，在任何一家企业的企业文化建设中都是不容回避的。对于这一问题的回答，很多人持“企业文化就是领导文化”的观点。当然，从这一答案的背后。你可以听出不一样的潜台词—干得顺心的人，有一种自豪感：“我们领导就是牛！” 干得不顺心的人，有一种挫败感：“领导就那样，我有什么办法？！”

　　那么，领导文化和企业文化之间到底是个什么关系？我认为，要弄清楚这个问题，首先得从“领导文化”的概念说起。从领导学的学理意义上讲，领导文化是组织的领导成员反映领导实践的观念意识，是客观的领导过程在领导成员心理反映上的积淀，包括领导成员普遍认可的价值观念、共同具有的思维方式、共同信守的行为方式和广泛流传的态度作风等等，涉及对领导权力本身的认识、权力运行方式的确定、领导的方法论以及领导的价值观念等，是领导群体在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的。读者诸君可能注意到，在此文的标题中，我将领导之后的“文化”使用了引号。使用引号是想说明，在我国的企业实践中，所谓领导文化，基本上就是“老板文化”或者“一把手文化”，这既与企业这样一个组织的组织与领导性质相关，也与我国的专制文化传统相关。正如曾文正公所说：“风俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已……此一二人之心向义，则众人与之赴义；一二人之心向利，则众人与之赴利。”因此，本文想讨论的领导文化，就限定在我们大家平常说的“老板文化”上。

　　说到这里，问题又来了。如果把一批“老板”放在一起，研究特定社会时期的“老板群体”的思维与行为特征时，我们可以称之为“老板文化”。但是，我们讨论企业文化时习惯说的“老板文化”却不是指这个意思，而是单指一家企业的老板的“文化”。因此，从这层意义上，“老板文化”这个词汇就不确切了，因为文化是一种群体性的指向，不应该将它加到某个个体上，这就是文章题目中领导之后的“文化”使用引号的又一个原因。那么，不叫老板文化或者领导文化，怎样表达好呢？我觉得，我们可以将它概括为“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”。

　　以上我们费了这么多笔墨、近乎偏执地说明“领导文化”、“老板文化” 含义的目的，是为了下面叙述的方便。从实践视角看，“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”(俗称的“老板文化”)与企业文化的关系，有两个方面的基本逻辑推断。

　　第一个观点是，“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。用我观察较多的大集团做例子，施振荣先生是位殷实忠厚的善良人，他宏基集团的主要干部也都是如此脚踏实地的人。苗丰强先生是位温文儒雅、博学多闻的君子，他的神通集团经营团队也都个个聪明过人，机智能干。宋恭源先生深谋远虑，谦虚客气，他身边的部属也就十分低姿态，却又个个骁勇善战。相反的，我遇过一位非常成功的投资公司老板，趾高气扬、不可一世，果然其公司就有员工之间互相倾轧，对大人物亲切、对普通人不屑一顾的文化。在企业现实中，我们也会经常看到类似于齐桓公的故事，比如，有的企业领导会说，他喜欢穿什么品牌、什么颜色的衣服，部下就会自然效仿等等。在一家企业，前任老板喜欢喝酒，于是部下们个个“善”饮；现任老板喜欢搓

麻将，公司里就到处听到“昨晚怎么怎么”的声音。至于联想提倡的“请叫我传志”，大概也是同属一类的事情，这或许就是绝大部分人认为企业文化就是“老板文化”的原因吧。

　　在专制文化传统甚为浓厚的我国，此类故事在历史典籍可信手拈来。《墨子·兼爱》中记载：“昔者，楚灵王好士细腰。故灵王之臣，皆以一饭为节，胁息然后带，扶墙然后起。比期年，朝有黎黑之色。”因此，《资治通鉴》有云：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”上有所好，下必甚焉。唐玄宗置梨园，统四万宫伎作乐，各级官员纷纷仿效。地方上诸道、方镇都设有官伎，每逢节日宴游、迎送官员、招待宾客，都要分配伎女前去歌舞陪侍。唐朝是佛教盛行的时代，崇佛皇帝甚多，因此举国上下寺庙林立，佛徒众多。宋太宗宋徽宗喜欢书法，朝野文人墨客竞相习书学画，流芳后世的“苏黄米蔡”四大家是否也受此鼓舞？

　　第二个观点是，企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”在企业实践中，“企业领导人在企业发展过程中的价值观选择和行为导向”(“老板文化”)是领导人在企业发展的过程中制定制度和指导企业整体行动的基本价值指向，他要通过企业各种“游戏规则”的设计和实践，让自己的想法在企业产生影响力。但是，这其中的问题就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种“均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。

　　我以此问题就教于一家企业的经理，下面是我们的对话：“张某(某国企老板)不和我们博弈就赢了。”“不是吧？其实他的政策有多少变成了你们自觉的潜意识或者集体无意识了？”“他是强制，所以一离开马上反弹。”“不管是强制还是博弈，总之经过多次‘搏斗’后留下的、固定的东西是什么？假如他不离开，会形成多少？他的东西能够全部落实多少？这是我们要思考的问题。” “被迫执行就是。没有讨论，更不敢博弈，这是我们的现状。”“就是这个话题，被迫的就是有问题的！企业员工能否百分之百地按照他的价值观来做？不能的话，会变成了一半？三分之一？这正是我要证明的—企业文化不是老板文化。”

　　上述对话，可能就是许多企业老板一直感觉“头痛”的

执行力问题吧。在对一家企业的执行力调查中我们发现：对于总裁的战略部署，企业里能够了解一半内容的人不到这家企业总人数的30%；到年底看，这家企业的战略部署只实现了约20%。近年来，执行力问题引起了超乎寻常的关注，大概也是我们这一观点的又一佐证？