借势交融

　　公司和非营利性组织的交融,无论从速度、广度还是深度来说,都大大超乎人们的想象。两种组织在价值创造、投资者管理、组织再造以及资本运用等层面的融合,不但为公司和非营利性组织提供了改进和发展的机会,而且全社会都能从中大获裨益。不过,把握这些机会需要一个全新的管理理念。

　　文/James E. Austin，Roberto Gutiérrez，Enrique Ogliastri，Ezequiel Reficco

　　20世纪60年代,公司和非营利性组织一直在各走各的路,相互之间没有什么往来。然而,30年过去了,所有这一切都不同了。公司和非营利性组织的道路不但发生了交叉,而且还汇合到了一起。上世纪70年代,随着环保呼声的日益高涨,公司开始倾听非营利性组织的声音。之后的上世纪80年代,承担了更多社会服务职能但资金捉襟见肘的非营利性组织,不得不变得更富企业家精神,其运作也更有效、更专业化。因此,它们开始借鉴企业的管理模式。与此同时,公司对社会的贡献与日俱增,甚至开创了商业化运作社会服务的模式,比如,健康护理、儿童看护、老人护理、教育以及监狱管理等等。

　　上世纪90年代,电讯革命风起云涌,它不但将全球的环境和劳动力资源问题暴露在公众面前,而且还为消费者联合起来对抗公司和政府的行动提供了可能。因为21世纪初发生在非营利性组织和公司的丑闻不断,所以,捐助者和投资者异口同声地请它们要更“干净”地承担自己的责任。

　　2007年的今天,公司和非营利性组织的共同点变得如此之多,以至于我们很难将它们完整地分开了。IBM和非营利性组织“科技女性”(Women in Technology)为女中学生联合举办工程技术集训营,这一组织已经成为全国性的优秀教育基地。尽管善念(Goodwill)机构依然接受各界捐助,不过,其在商务领域迅速发展的态势完全不亚于它在慈善领域的成功:2003年,善念机构凭借其近2,000家商店创造的22.1亿美元的销售收入,一跃进入美国15家顶级折扣零售商行列。

　　IBM和善念机构并非绝无仅有。我们在研究中发现,公司和非营利性组织的交融,无论从其速度、广度还是深度来说,都大大超乎人们的想象。从美国、欧洲到拉美,我们都看到了两种组织在多个层面水乳交融的景象。在本文中我们将着重探讨四个最重要的层面:价值创造、投资者管理、组织再造以及资本运用。这种多层面的融合不但为公司和非营利性组织提供了改进和发展的机会,而且全社会都能从中大获裨益。不过,把握这些机会需要一个全新的管理理念。

　　1价值创造

　　非营利性组织必须向公司学习如何运用更专业的管理程序构建金融稳定的组织。企业则必须向非营利性组织学习如何创造和度量社会价值

　　上世纪60年代,所有人都知道,非营利性组织创造社会价值,而公司创造经济价值。但是,这种“二分法”已经失效了。随着非营利性组织的迅速发展,它们常常通过创建能带来滚滚财源的组织模式而赚得盆钵满盈。比如,

墨西哥最大的慈善组织Nacional Monte de Piedad, I.A.P.,就通过典当业大发利市。

　　与此同时,公司也在承担越来越多的社会责任,并将其视为有益于公司发展的举措。因为公司的社会责任项目增加了员工忠诚度,并因此减少人员更迭所造成的损失。2001年,星巴克为此节约了3,600万美元—占当年净收入的20%。据《IEG赞助报道》(IEG Sponsorship Report)称，2005年,美国的公司向非营利性组织捐助了120亿美元,在目的营销项目(cause-related marketing)上的投入高达16亿美元,比2000年增加了33%。在全球范围内,有475家公司正在运用风靡一时的“公司社会责任”(CSR)考评手段和全球可持续性发展报告(GRI)机制,很多公司还利用其他手段强化公司的社会责任。

　　因为公司和非营利性组织都在同时创造社会价值和经济价值,所以,它们也面临着同样的挑战:如何在这些有时相互冲突的目标间达成平衡。人道主义援助组织乐施会(Oxfam)(又称为牛津饥荒救济委员会)在西班牙的分支机构发现,其创造收益的职能与提供社会服务的职能常常产生冲突。为了开展事业营销(或称为善因营销),其创造收益的部门需要向企业伙伴“示好”,但与此同时,其社会服务职能要求,自己必须监督公司的社会责任,甚至要公开谴责那些表现差强人意的公司,从而,正如沟通和市场部经理泽维尔·马斯劳伦斯(Xavier Masllorens)所言,机构两种职能之间的紧张状态常常让人心力交瘁。

　　要想将价值创造的两个方面有机融合起来,非营利性组织和公司都还要向对方学习很多东西。非营利性组织必须向公司学习如何运用更专业的管理程序构建金融稳定的组织。非营利性组织智利安全协会(ACHS)就从公司借鉴了很多宝贵的经验,他们将评定机制和战略规划机制纳入到运营过程中,这些实践让协会获得了额外收益,之后,协会再将赚取的收益投入到培训、技术改造和基础设施等方面。同样,企业也必须向非营利性组织学习如何创造和度量社会价值。在我们的调查对象中,有一半的公司没有明确的社会性使命。即使那些明确陈述自身使命的公司,也有很多根本不能明列受益人是谁以及要解决什么样的特定问题。没有界定清楚的使命陈述,组织便不能对社会的变迁产生影响,更不用说度量自己的影响了。

　　2投资者管理

　　以前只考虑受益人的非营利性组织更加关注投资人,企业则将原有投资者的概念大大拓展

　　现在,无论是个人捐助者还是机构捐助者,其思维都越来越像投资者,而且期望自己的社会投资带来更好的回报。此外,因为政府将很多社会服务职能交由非营利性组织来承担,所以,现在这些组织要对公共机构直接负责,同时,也受到公共机构更严密的监督。

　　同时,公司也进一步扩展了投资者的概念,以忠实反映公司更为宽泛的目标。有些公司甚至将非营利性组织的代表、工人、所在地区的民间协会也纳入到了投资者的范畴,或者为他们特别创建了诸如顾问委员会或者社会事务理事会一类的机构。

　　如果企业清楚谁会影响到自己的运作,以及自己的行为会影响到谁,并随之与其达成协作,那么,这样的企业当然会获益匪浅,这也是石油公司Hocol在哥伦比亚南部运营的经验之谈。1991年,居民抱怨公司对当地的严重干旱置之不理,工人为此举行了罢工。意识到地方各界对自己怨声载道,Hocol公司便停止向外转包社会性项目,转而将当地社区和地方政府纳入到自己所有的社会性项目中来—比如,社区开发、增加收入以及环境教育等。同时,Hocol开始尽可能从当地聘用员工,尽可能从当地采购。几年以后,这一举措让Hocol在冲突不断的哥伦比亚建立了极好的社会声誉,并因此而跻身于这个国家100家营利状况最好的大公司之列。

　　3组织再造

　　很多非营利性组织创建了以营利为目的的分支机构,同时,很多公司也建立了非营利性分支机构

　　随着公司承担越来越多的社会使命,随着非营利性组织开始从事营利性活动,它们的组织形式和组织边界也必须随之改变。为取得成功,很多组织必须以数十年前不可想象的方式运作。

　　很多非营利性组织创建了以营利为目的的分支机构,同时,很多公司也建立了非营利性分支机构。比如,旨在减少贫困的非营利性组织“共享我们的力量”(Share Our Strength)就建立了以营利为目的的机构—“社区财富事业部”,其主导业务为指导非营利组织赚取收益。同样,摩立特集团、贝恩和麦肯锡等咨询公司也分别创建了非营利性分支机构摩立特学院、桥距集团(Bridgespan)和麦肯锡非营利事业部,以便让全社会都从自己的专业能力中受益。

　　在美国,由公司创建的非营利分支机构从1987年的1,295个,增加到了2003年的2,549个。这种趋势在拉美国家表现得同样迅猛,全球最大的硬糖生产商(阿根廷的Arcor公司)、在业界居于先导地位的团球矿生产商(巴西的Samarco公司)以及中美洲最大的食糖生产商(危地马拉的农业综合企业Pantaleón公司)都创建了企业基金会。

　　公司职能和非营利性职能的融合,使某些组织构建出了全新的组织形式。比如,纽曼食品公司(Newman’s Own)和纯粹生活咖啡(Pura Vida Coffee)均为企业化运营的公司,不过,它们都有创造社会价值的核心使命。而有些全球性的企业则完全隶属于非营利性基金,比如,印度的大型企业集团塔塔集团(Tata Enterprises),全球最大的居家用品零售商宜家,拉美制造业巨头Grupo Nueva等。

　　4资本运作

　　非营利性组织可以借用专业资本运作手段实现自己的理想,而公司也在关注投资者的社会良知,而不只是盯着他们的钱袋不放

　　公司和非营利性组织交汇的最后一个环节是它们如何募集资金。30年前,公司一直凭借物质利益吸引投资者。而非营利性组织则基于对捐助者的情感诉求,寻求捐助和基金投入。

　　现在,这些传统已经风光不再。无论是公司,还是非营利性组织,都在借鉴对方的资本运作机制,因为它们面对的是同样的个人投资者和机构投资者,而两种投资者既投资于商业企业,也向非营利机构投资。相互融合的资本运作机制为公司和非营利性组织同时拓展了资金源泉,此外,全新的机制还为投资者提供了更多的选择,并能使自己的投资得到更好的配置。

　　热心公益事业的投资者和非营利性组织可以借用几种精妙的资本运作手段实现自己的理想,比如,小额借款、公益事业投资票据、社会事业风险投资以及捐助者顾问基金等,这些金融工具既能为捐助者带来资本收益,同时也能给他们带来社会效益。

　　与此同时,公司也在关注投资者的社会良知,而不只是盯着他们的钱袋不放。公司以其社会公益项目吸引的投资者包括基金和国际性发展机构。同时,越来越多的商业性互助基金也在利用环境和社会标准遴选投资的公司。有些新型的风险投资公司,不但吸引那些热心社会事业的投资者加盟,而且还用社会责任标准和环境标准选择那些可以长期增长的企业进行投资。

　　通过利用商业化运作的

资本市场,投资于非营利性组织的基金大大减少了热心社会事业的投资者的交易成本,同时,也降低了非营利性组织募集资金的成本。过去8年来,这类基金的数量从65个,迅速增加到了200个,管理的资金数额高达两万亿美元。就投资于非营利性组织是否能提升基金的财务表现问题,虽然研究者尚不能取得一致意见,不过,它们在市场上的表现确实可圈可点。

　　(James E. Austin是哈佛商学院教授,Roberto Gutiérrez是哥伦比亚 de los Andes大学理学院副教授,Enrique Ogliastri是INCAE商学院教授,Ezequiel Reficco是哈佛商学院的高级研究员)