创新成就四联

　　重庆高新区的四联集团在近六年时间里做了若干创新。从老三的位置一举抛开上海、西安两个老对手，跃居成为行业"老大"。

　　重庆四联集团(全称为中国四联仪器仪表集团有限公司)经过"十五"期间大手笔的产品和产业结构创新，一举抛开上海、西安两个老对手，跃居成为"老大"。四联集团2006年1---9月销售收入达到21亿元，名列国家布点的三大仪器仪表产业基地之首。

　　重庆四联集团、上海自动化仪表股份有限公司、西安西仪集团，是国家布点的三大仪器仪表产业基地，由于当时重庆高新技术产业发展相对滞后，重庆四联集团曾一度落为三大基地中的"老三"。

　　位于"老三"的四联集团又是如何坐到老大的位置上的？

　　"一是九五期间国家政策方面的支持,一是我们卧薪尝胆五年，取得了一系列的科技成果。更重要的是我们做了五个方面的创新，从2000年开始我们逐步发展，近六年我们平均每年以20%以上的速度增长。"四联集团公司总经理向晓波这样回答记者。

　　技术创新历经磨难

　　"我们技术创新走的是一条引进、消化、吸收、再创新的道路，在这条路上，我们近几年尝到了巨大的甜头。"向晓波总经理很高兴地告诉记者。

　　四联集团是一个比较老的国有企业，在这方面，有着先天的优势和非常丰富的经历。在80年代初，随着国家改革开放政策的实施，大量引进国外的先进技术，国有企业以国家的意志或政府的意志跟国外的公司谈判，国外公司想进入中国市场，就必须得跟中国的某某国有企业合作。所以当时的谈判，国有企业都是处于一种强势地位，因为有一种国家意志、政府意志的一种强势支持。

　　当时，四联集团凭借着这种优势引进了很多国外的技术和产品，对其后来的发展有很大帮助。当时四联集团引进了日本成科器路仪，德国布朗公司的分器仪器、

电动自行车。由于当时领导人的整个指导思想上的一些偏差，在引进国外的技术后，实际上就只做了简单的消化，即把原来国外做成什么样子的，就照着它的样子做出来就算完了。

　　采取这种方式做出来的产品，确实大大降低了成本，收益颇丰，使四联有了5到10年的市场基础。当时，国外输出技术的公司看到中国的企业国产化的速度这样快，他们感到非常惊讶，甚至感到恐惧。因为一旦国产化的速度增快，这发展起来以后，他们就没有市场了。但五年以后，国外输出技术的公司发现中国的国产化仅仅是一种简单的模仿，没有真正吸收以后再创新，他们又感到很放心。

　　等再过了5年10年以后，国外发展了新的技术，可我们国内的企业还是停留在人家原来给我们的技术基础上。因为进入90年代以后，随着中国市场化进一步的开放，国外公司要进入中国市场，不一定需要某某国有企业帮助了。很多国外的大公司和跨国集团的办事处很快在中国建立了他们自己的销售网。

　　这样，当初引进的技术，像鸦片一样麻痹了包括四联集团在内的大部分国有企业，使国有企业丧失了好几年自我技术的发展和自我技术创新的开发能力。可以说，在完成国产化的那几年不仅没有提升，实际上是一种停滞。这给四联集团等国内企业带来了很大的市场危机。

　　当时我们引进的技术实际上是人家70年代的技术。进入90年代以后，国内就跟国外差了15年的技术。而仪器仪表行业发展又非常迅速，几乎每3年都有一次非常大的技术进步。这种沉痛的教训给了四联集团当头一棒，这让四联集团领导人明白：一个企业要真正发展，必须要有自己的技术。即使引进了技术也引不进人家企业技术创新的那种动力机制。

　　于是，四联集团痛下决心，勒紧裤腰带把最有限的钱全部投入到技术的研发中去。在整个创新过程中，失败的次数比成功的次数要多得多，在他们经历了一系列的失败后，到2003年，四联集团终于突破了技术上的数码鸿沟。

　　在这个艰辛创新的过程中，四联集团技术中心总结出了一整套的技术创新的方法。简单可以概括为"三个支撑体系"，即创建并巩固技术开发体系、工艺质量保证体系和技术管理支撑体系。

　　技术开发体系以国家级技术中心为主体，下设六部九所，建立起集中与分散相结合的新型组织模式。在人员组织上，主要采取"流动站"的形式，按照学科配置、实践经验、知识结构、年龄层次四个要素，在全公司范围内统一组织课题组，实施严格的集中管理，动态考核，使人力资源得到有效配置和运用。

　　在完善技术开发体系的同时，建立了以公司所属单位为主体的工艺质量保证体系，以及以公司科技管理、战略研究、信息中心及相关职能部门为主体的技术管理支撑体系。三个方面相互联系相互支持配合，做拥有自主知识产权的产品研发。

　　总体上形成了由技术中心研发部实施核心共性技术集中攻关、流动站承担新产品试制和国产化创新、子公司/分厂推进产业化和商品化"三个层次"的科技创新格局。

　　市场创新路宽广

　　向晓波总经理指出，市场创新是四联集团从计划经济过渡到市场经济的一个最重要的课题。

　　在计划经济的时候，没有市场概念。那时候企业生产什么、生产多少都是由国家下发的。当时到四联公司订货签合同都要排队，根据排队号喊到谁，谁就去签合同，哪个采购员能够用两个月时间从四联公司把产品拿回去。这个人在他的单位里的地位都会非常高，所以各地采购员是想着法子巴结四联公司。

　　现在，四联集团不再享有以前的那种优势了，必须做一个彻底的脱胎换骨才能活下来。其实对一个传统的国有企业，从计划经济到市场经济的这个过程是很痛苦的。很多国有企业没有熬过这段路就跨了。

　　"首先，我们要做的就是要改变观念，增强服务意识。"向晓波总经理说。具体做法是在全国各大城市设立销售机构，建立销售的服务网。通过近十年的时间，四联集团在全国已有50个销售网点。

　　在下一个五年，四联集团的重点是走向世界，准备打造一个世界级的产品。完全围绕市场开展工作，提升产品质量，提高交货准确度。"四联集团现在最宝贵的战略性资源有两个方面，一是四联集团国家级技术中心，一是全国的销售网点"。向晓波总经理很自信地对记者说。

　　管理创新＋形象创新

　　对于一个传统的国有企业，有着几十年积淀下来的非常完善的管理制度。但是这些管理制度必须根据实际的发展变化不断地更新、修改。一个企业光靠制度的管理还是不够，还必须在制度的基础上加上方法。管理是一门科学，又是一门艺术，所谓科学是说制度严谨的一面，所谓艺术是说制度有它灵活的一面。

　　四联的管理宗旨是"以人为本，物竞天泽，传承创新，追求卓越。""以人为本"就是把人用活，用到适合他的位置，员工有多大能耐，公司就给员工多大舞台。"物竞天泽"就是每一个人都要竞争，在这个竞争当中体现你的价值，优胜劣汰。"传承创新"就是既要继承企业以前的优良传统和好的经验，又不能完全按照过去照搬照抄，必须要在以前的基础上有所创新、有所进步、有所提高。"追求卓越"是任何一个企业都应该做到的，从主观的愿望上来讲，都希望这样做的，这是企业的一种美好愿景。

　　四联集团是国家三线企业，当时的三线企业是越偏僻越好，飞机炸不到的地方最好。所以四联分布到当时重庆的北培区，周围40公里的土地大部分靠山，十分隐蔽。"现在要改变三线企业形象，我们已从北培区搬到重庆北部新区高新园区里，重庆市政府很支技我们，给我们很优惠的地价，总共的投资大概要在5个亿到6个亿，准备要建一个全新的生产基地。"四联集团相关工作人员向记者透露。

　　"四联集团在96年的时候曾是上市公司，当时正处最困难的时期，断臂求生，就把当时的上市公司的壳卖掉了。"向晓波很痛心地告诉记者。

　　现在四联集团要准备重新上市，但向晓波总经理强调，这次上市绝对与上次不一样，当时上市的态度是想到资本市场去圈点钱，来支持企业发展。但实际上由于态度的不端正，圈到的钱也没有支持到企业的发展。现在上市是要真正按照国际惯例、按照上市公司严格的要求来规范我们的企业行为，让我们有一个更大的发展。上市时间估计会在明年底以前。

　　四联的目标是在"十一五"期间要打造4到5个世界级的产品，要在世界范围内建立四联的营销网络。

　　"在最困难的时候，是国家发改委的九五攻关项目拯救了我们，让我们生存了下来。现在很希望国家科技部能给我们一些支持，让我们做得更大、更强。"最后，向晓波总经理微笑着对记者说。

　　四联集团简介

　　中国四联仪器仪表集团有限公司以重庆川仪为核心组建，是一个集科研、生产制造、销售、进出口贸易、金融为一体的国家大型企业集团。

　　公司成立于1987年，1993年公司被批准为国家首批55家计划单列大型企业集团之一。1993年经国务院批准实行国家计划单列，并连续多年进入全国500家最大工业企业之列，是国家重点支持的512户大型企业之一，也是国内规模最大、产品门类最全、系统成套能力最强的综合性自动化仪表制造企业。

　　公司主要生产和经营自动化仪表及控制系统、分析仪器、电工仪表、光学仪器、仪表元件、仪表材料、机电仪专用集成电路、汽车、

摩托车仪表及零部件、环保设备、楼宇自动化、高/中/低压电气柜、电脑加油机及试验设备等十几个大类产品。1995年，经重庆市科学技术委员会批准，该公司被认定为高新技术企业。