东风日产断点续传

　　停产！停产！！停产！！！

　　合资仅半年的东风日产，因为内部融合问题不得不停产整顿。停产1个半月，痛定思痛，东风日产自此踏上了一条断点续传的阳光大道。

　　-文/贾永轩 北京索荣管理咨询有限公司董事长

　　2003年注定会在中国汽车史上留下最浓墨重彩的一笔：东风与日产两大汽车公司进行了整合，按照50∶50的投资比例，双方成立了167亿元人民币注册资本的“中国汽车领域里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司。

　　就在两家企业的当家人苗圩和卡洛斯•戈恩对未来充满美好憧憬时，阵痛与酸楚、委屈与愤怒，迅速缠住了这个汽车巨人前行的脚步，中国汽车企业的第三种模式遭遇了前所未有的考验。

　　其中，在合资公司中占有举足轻重地位的东风日产乘用车公司(以下简称东风日产)，各种危机与积怨集中爆发：2004年，东风日产销量下滑10%，拱手让出了乘用车前十强的位置。

　　但是，这种模式本身并没有错误，无论是东风人还是日产人，就东风日产未来的发展方向和目标是达成了共识的。无法产生合力的根本原因，在于合资双方都有自己不同的成功模式。

　　痛定思痛，东风日产开始摸索适合于自己的经营模式，这其中的纲领性文件《东风日产共同行动纲领》，将东风日产带上了正途：2005年，东风日产销售量暴涨160%。

　　研究东风日产的整合案例，我们应该将更多的精力投入在其合力求解的过程研究上。那份炫目的成绩单，只是这个过程的一个必然结果。

　　合资而不和谐

　　东风日产的前身是2000年问世的风神汽车公司，当初只是东风汽车集团与台湾裕隆汽车(日产汽车拥有部分股份)无心插柳的合作试验品。2300万资金起家的小企业当年投产当年赢利，三年中资产增长超过26倍。这曾经是风神汽车的天堂岁月。2003年，日产与东风全面合资，风神汽车被收入其中，更名为东风日产乘用车公司。风神汽车的总经理任勇也迎来了搭档，日产方面派出的总经理吉田卫。

　　东风日产合资之初，中日双方有着共同的目标界定和共同的利益追求，如合资合同上就明确了合资的目的——以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商。

　　合资容易合心难。尽管双方就东风日产的经营目标达成了一致，但由于风神汽车和日产汽车在乘用车领域都有自己的成功经验，双方都力图沿袭各自以往的成功模式。50:50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。

　　首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于了解中国市场，日方不仅派出吉田卫担任东风日产的总经理，而且采购、售后服务、市场推广等部门的正职也均由日方出任。但是，他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不算很熟悉。他们把握、了解这个巨大市场的方法就是分析、了解大量的资讯。而曾经领导过风神汽车在中国市场上创造出“风神神话”的任勇，却只是出任合资公司的副总经理，分管生产。本来，中方在市场营销上有优势，却让中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，却让日方的总经理去管营销，最终不仅无法实现优势互补，反而将各自的优势抹杀殆尽。这不能不说是一个大败笔。

　　另外一个不和谐体现在双方不同的工作方式上。

　　当时，在东风日产的所有日本人手里永远都有一个本子，详细地记录一切数据，他们永远在提问：为什么要这样做？为什么要花这笔钱？其他对手公司为此花了多少钱？为什么要用这个供应商的配件？请提供所有可以生产这个配件的公司名单和报价……每个环节、每步决定都要用大量的数据来支持。而东风日产的大多数中方员工，因为在原始数据库方面的巨大空白和缺陷，无法应付这些无穷无尽的问题。这就好像“过街”这件简单的事，中国人手一指就走过去了，与日本人沟通，要说明走200米、为什么要走200米、这段距离究竟是不是200米、有没有别的方向、别的方向是多少米、等红绿灯间隔是多少秒等。如果说得不清晰，那就再委托一个调查公司来调查，等花了调查费，调查了一个月弄清楚你再过街，竞争对手早就走到三条街以外去了。

　　此外，双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中，日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日产的营销方式是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。而风神公司是一个以汽车营销起家的公司，其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。可以说速度是风神成功的一个法宝，在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。

　　据说，日产遴选驻华管理人员的标准之一是“有丰富的国际合作经验”、“不发脾气”。当日方管理人员越来越深地进入合资企业内部，越来越了解老国企种种管理的粗放、疏漏时，当他们知道生产、物流、运输的许多流程简单到原始时，几乎所有的中方员工都认为他们要发疯了，要拍桌子骂人了，结果他们依然隐忍不发，第二天接着开会像没事一样，每次会议结尾都是一个日本式的鞠躬：诸君辛苦了，希望为早日完成目标努力，拜托了！

　　日本人的隐忍并没有影响到日产CEO卡洛斯•戈恩。在合资半年之后，面对东风日产持续下滑的业绩，戈恩在2003年的东京车展上终于爆发了：“合资企业的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零！”

　　停产拐点

　　进入2004年，中国车市遭遇寒冬，市场从80%的高速增长迅速滑落到20%，价格战爆发，几乎无人幸免，轻者伤风感冒，重者病入膏肓。

　　人事不当，文化不合，自然管理难畅。中日双方在销售等方面的话语权成为高层摩擦的最前线。

　　当时，东风日产仅拥有蓝鸟和阳光两款“大龄”车型，而同级产品的竞争对手多达数十款。这时，中方希望紧跟市场节奏进行产能、价格方面的调整，与日方严谨的程序发生了冲突。因此，即使在上海通用、南北大众都挺不住的时候，蓝鸟、阳光的价格曾经一度坚挺，这样的决策导致的直接后果便是，蓝鸟、阳光大量库存。在市场会议上，中方人员都十分着急，因为只要降价1～2万元，当时的市场情况就会有很大的不同，然而日方则坚持必须按照既定的计划执行，机会就这样溜走了。

　　同样，日方在产品定位上也错误地估计了中国市场。以阳光为例，作为一款定位于事业小有所成的年轻人群的车型，却搭载了2.0升排量的发动机，配备了辅助刹车系统和丰富的内饰件。这些配置不仅拉高了阳光的成本和价格，同时更让阳光离其定位的消费人群越来越远。此外，东风日产在市场上经常要面对“自己打自己”的尴尬：定位被拔高了的阳光冲击着低端蓝鸟，天籁的推出又影响了同样被拔高了的高端蓝鸟。天籁、蓝鸟、阳光，单独来看，日产在中国的哪一款车都有巨大的潜力，但将这些产品组合在一起，东风日产2004年的整体市场表现就大失水准了。

　　面对市场一周一个变化，固执计划的日方被折磨得不知所措，说不上话的中方人员只能是干着急。

　　同时，日方对中国语言、用户、市场、文化的隔膜和生疏，导致内部交易时间成本上升、决策迟缓、反应迟钝、易被竞争对手抢占先机。在东风日产首款车型“阳光”投放市场的推广中，由于日方对中国市场把握不够，所以其轰动效应和反响比一款由中国高级公关和推广人才操作的，与阳光同样档次、价格的轿车的上市攻势要弱很多。一位汽车界专业人士惋惜地说：“阳光的日产品牌要比那款由韩国脱胎而来的车型权威得多，没有宣传到家，可惜了。”显然，在了解中国市场、熟悉中国环境、理解中国用户等各方面，中方的优势和特长，日产方面的认识远远不够。

　　2004年10月14日，任勇做了他称之为“有生以来最痛苦的一次报告”——东风日产停产一个半月。表面上，任勇把停产的原因归结为行业的低迷，但实际上，他心里非常清楚，最重要的问题不在外部，而在内部。

　　一直处于成熟市场环境中的日产，有一套非常严谨的制度：确定目标、严格和一丝不苟的执行，实现目标。而从风神过来的中方人员却有自己的经验，风神本质上就是一个超常规发展的公司：强调灵活性和敏锐的市场洞察力，用非常规的方式进行资源配置和市场营销。

　　强调计划的日方人员负责销售，强调灵活的中方人员却负责生产。在做事风格上存在差异，更要命的是，双方都互不理解，于是矛盾不可避免。

　　“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个冬天。”任勇说。2004年，东风日产的产销量同比下降了10%，一举跌出了乘用车市场份额“十强”的行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。

　　东风日产遭遇的这场市场严寒，甚至危及到母公司东风和日产双方的信任关系。

　　破 题

　　2004年东风日产的失利固然与市场环境有关，但合资双方的融合问题才是最重要的原因。

　　一个自相矛盾的怪圈困扰着东风日产：与东风合资，把乘用车最重要的基地放在风神，是因为希望把风神的长处继续发扬光大；合资后，却又在实际操作中限制了风神管理团队以及管理经验的作用。结果是东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，无论是新车型的推出，还是市场策略的把握都有失误之处。

　　如果从制度上来看，东风日产有非常先进的现代企业管理制度，它的战略也很清晰。东风日产的主要矛盾是缺乏一个核心来统领东风、风神和日产三股力量，以此解决合资带来的实际问题。

　　这三方力量的差异明显：第一，东风日产内部不同利益主体的价值取向不同，中方希望做大，要规模，日方是纯粹的市场理念，效益第一；其次，中日双方的文化基础不同，做同样的事情也会出现不同的做事风格和方法；第三，管理思路和方式也存在差异，日方的管理方式强调计划和执行力，中方则讲究感情，强调灵活、速度和效率。除了这个原因之外，东风日产与东风有限总部也存在摩擦，过去东风和风神就是截然不同的办事风格，这些让东风日产的整合难度相比一般合资公司要大得多。结果是中日双方都站在本方立场看问题，造成摩擦不断，从而导致公司效率低下决策慢。

　　2004年10月的停产让日产一方警醒：日产精确的管理方式不是战无不胜的，风神早前类似于游击战的灵活多变的反应策略，是中国市场不可或缺的本土特色。

　　2004年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异。10月，东风日产内部进行调研，中方调查范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员共240人，日方包括全体派驻人员。

　　在彼此的坦诚交流和沟通当中，中日双方都将面临的真正问题谈了出来，内部调研的结果是收集到了双方共同提出的106个问题！后来，这106个问题又浓缩成了10个，逐渐将这些问题回归到了一些最基本的层面上。

　　“其实问题找到了，解决起来的方法有很多”，任勇认为整合的困难不在于方法，而是知道对方的真实想法和推心置腹的交流，“整合难是因为大家有话不说，或者干脆不能对话，那样问题找不到，谈何解决。”

　　2004年，吉田卫在总结报告中特别强调：“无论是中方员工还是日方员工，都要树立跨职能合作意识，团结一心，共同奋斗。解决问题的核心是将我们的努力付诸每位员工的工作实践中去。”

　　中日双方的最高领导在认识上的一致性保证了整个沟通过程的顺利进行，原来基本上没有什么额外交流的中日双方的话逐渐多了起来，日方对于中方的建议也不再像以前那样保守拒绝，而中方也开始学习日方的严谨。

　　有了交流，很多问题就迎刃而解。任勇最大的感触就是在矛盾激化的时候，中方管理层整天都在不停地抱怨，“特别是吃饭的时候，全是跟我说日方这不行、那不行的，”任勇清楚地记得，“现在大家坐在一起就是谈问题、解决问题，没有人再和我说日产怎么样了。”任勇认为这就是沟通过程带来的最明显的变化。

　　这种变化迅速表现在了市场，2004年还苦苦挣扎的东风日产在当年的12月和2005年1月迎来了转机，单月的销量连续突破历史纪录。

　　求 解

　　2005年1月23日，对于东风日产具有转折性意义的东莞会议召开，中日双方全部的管理层集中探讨如何解决公司面临的困难。在会议开始之前，任勇提出了此次会议的基础是从东风日产的角度看问题。他提出一个原则，要求中方人员不能以东风怎么样和风神怎么样的思路和口气讲话，同时希望日产的人员也能够如此。这个提议得到以吉田卫为首的日方管理人员的赞同。

　　“东风和日产的最终目的是建立在前提都是东风日产基础上，东风日产如果失败，一切都无从谈起。”任勇摆明了利害关系，得到中日双方的一致认同。在一天半的会议里，中日双方推心置腹，站在各自的角度反思了一年多的合作经历和遇到的问题。

　　在会上，以任勇为代表的中方管理人员彻底反思了风神的成功与不足，特别是与日产方相比中方的差距与不足。“风神的成功在于学习、创新、高效、灵活。但是我们也要向日产学习严谨和科学。现在看来，日方所讲的‘计划’是在高度市场化环境下的‘计划’，相当积极。”任勇认为找到共同利益和自身问题是东莞会议最成功的地方。

　　日方人员也在思考自己工作方法的灵活性。在访谈及共同纲领创制讨论中，东风日产的制造总部部长门田诚(日方)诚恳地表示：“中国市场变化速度教育了我！”过去在日产，目标很简单，就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头。更让日方研发和生产人员不能理解的是，有时要根据中国客户的需求特点(如好面子，低档车追求高档车的内饰)，对车子进行一些小的改动，如内饰的调整等。在日产的生产体系中，对车的任何改动都需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行，而这需要半年甚至一年的时间，这在时间不等人的中国市场显然行不通。

　　门田诚从最开始不理解中方的做法，到逐渐开始反思、接受。“过去日产一致强调按照计划，通过一些案例，我开始觉得中方的某些灵活的做法也是对的，我现在的目标就是要创立一个能融合中日双方优点的东风日产制造方法。”

　　会议确定了任勇提出的“尽快出台一部‘东风日产基本法’，以构建员工的共同价值观，统一员工对公司长远发展的认识，形成公司的核心竞争力。我们要把风神优秀的部分与日产优秀的部分有机结合起来，重视以人为本的管理理念，充分调动员工的主动性和积极性，培养员工积极向上，见贤思齐，追求卓越，追求成功的上进心态和作风”的提议，将整合确立为东风日产的头等大事。

　　其实，在东风日产合资公司成立之初，任勇就曾提议编制一个管理指导方针，但日产方面态度冷淡。

　　这一次，经历了惨痛失败的中日双方终于又回到同一个桌面上来讨论问题了。讨论的结果是确定了一部《东风日产共同行动纲领》的初稿。虽然后续文字性的理性总结持续长达10个月，中日双方间的沟通本身带来的效果很快就显现。一个关键变化是，中日双方调整了组织架构和权力分配，任勇开始主管市场，日方则更多关注生产环节。

　　合 力

　　一个好的企业管理制度可以保证企业达成利润的底线，但要获得优异的发展则有赖于企业文化。对于合资企业，经营文化的融合是企业文化建设的关键。

　　1.8万字的《东风日产共同行动纲领》的制订与颁布，标志着东风与日产从合资到合心，从合心到和谐，从和谐到合力。“行动纲领”的创制过程，正是这样一个“展现问题-讨论问题-达成共识-记录共识”的过程，也是一种“超越文化、融合文化”的过程。

　　“行动纲领”90%的篇幅都是对经营管理规则的描述，整个纲领更像是东风日产的企业行为准则，详细地描述了企业在营销、制造、研发、管理、人力资源等诸多方面的规范和执行标准。其成功之处有以下几个方面：首先，没有就问题谈问题，而是从本源解决问题，中日双方探讨共同利益、共同价值观。其次，在市场压力面前，中日双方都能冷静对待问题，并没有出现对抗。相互也很尊重对方的观点，在解决问题的时候保持了高度的统一。最后，制订的起点是问题导向。

　　“行动纲领”深入研究和探讨了企业在价值链各环节(包括企划、研发、生产、营销、采购)中存在的问题，分析了问题背后的文化理念与管理行为差异,在基本的管理规则上达成共识，探寻出了解决问题的具体原则与方法：

　　商品规划：要参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标消费需求的最新车型导入中国市场。同时，商品企划要以顾客为导向，商品企划部门要与公司的日常相关部门建立良好和高效的沟通渠道。

　　研发：针对中国市场，开发适用的产品，达到与日产全球产品同步企划、同步研发。研发是东风日产的生存和发展之本。东风日产应从国产化起步，逐步提高研发能力，与日产技术中心协同研发，以市场为导向，持续创新。研发还要快速把握中国市场，快速应对中国市场的变化。同时，通过运用高新技术来降低成本，鼓励员工为企业创造价值。

　　生产制造：逐步推行日产生产方式，引进日产的精益制造模式，逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术的要求，达到与全球日产产品相同的质量水平。

　　营销：将风神模式与日产模式有效融合，构建东风日产全球品牌战略及销售体系，遵循日产全球品牌战略，保护并强化品牌，将日产品牌打造成“为顾客提供价值的最佳品牌”，以“顾客满足度的最大化，提升顾客价值”为原则，将公司的商品和服务快速地传递给消费者，传递市场信息，抢占市场先机(包括在中国建立专卖店、服务体系、售后事业体系等)。

　　采购：充分理解公司内部相关部门各方面的需求，在协商的基础上高效地进行供应商的选择，建立有竞争力的供应商平台，采取公平、公正、科学的评价体系和淘汰机制，确立和规范供应商的选择标准，以全球化视角实现最优化采购，同时根据条件成熟度稳步推进供应链本土化，持续降低采购成本。积极收集有竞争力的本土供应商信息，并推荐到日产及东风的相关部门，充分利用日产及东风集团资源，合理规划重点产品的供应商培育方案，建立程序化、标准化的供应商评价机制，保证考察过程的统一、透明和评价信息的共享。在采购上，东风日产投入了很大的精力，坚定地推进“集中化、本土化采购”。

　　《东风日产共同行动纲领》是一部百分之百落地的企业“基本法”，它确立的在经营管理各个方面的具体原则，指导性极强，是东风日产从合资到合力的最关键成果。

　　文化的差异可以产生结构的力量，可以产生优势互补的效应。合资企业的文化差异是客观现实，东风日产尊重和理解差异，最终在企业内部形成了推动企业发展的合力。

　　2005年，东风日产销量突破了15.75万辆，增长达到160%。这样的市场业绩在2005年市场竞争激烈的背景下显得格外引人注目。

　　东风日产在2005年的超常规发展，无论在规模、速度还是质量方面，都可以被看作是“2005年中国汽车业界最大的黑马”。在2005年十月的东京车展上，卡洛斯•戈恩也完全换了口吻，对中方伙伴的优异表现赞不绝口。至此，东风日产寻找合力的过程终于划上了一个完美的句点。