成败皆文化

　　7月3日，国内最大的果汁饮料企业汇源集团宣布：法国达能、美国华平投资、荷兰发展银行以及中国香港惠理基金共同投资汇源2亿多美元，占有汇源股份35%。这让我想起三年前汇源与它的另一个合作伙伴——德隆分手的旧事。

　　2001年初，德隆以战略投资者身份入股汇源集团并持有51%的股权，但后来的合作并不太成功。两年后，德隆选择了退出。2003年，我代表德隆接受中国并购协会“2003年度并购最有影响力公司”奖项时，并购专家王巍的评价是：“选德隆并不是因为它成功地并购了某企业，而是失败地退出了汇源果汁。”

　　德隆并购整合汇源果汁失败有很多原因：战略发展思路上的不一致，合作双方的现场高管磨合不顺畅，财务安排的矛盾等等。但是，更不能忽视的是，双方高管身体里积淀的“文化元素”差异，造成的无形的合作障碍。

　　山东

传统文化对图腾的崇拜与忠诚是不易改变的，因此，严谨、纪律性强、强调忠诚是汇源的核心企业文化。而德隆文化则突出地表现为散漫的、自由的、自控式的。汇源及其董事长朱新礼对唐万新能力、经验、人格力量的认可，不能等同于他们对德隆高管团队的认可。正是因为双方企业文化的巨大差异，合作团队最终无法达到和谐共处的目标，只得在无奈中和气分手，由此产生国内并购史上第一个有影响力的并购整合失败案例。

　　企业文化是在一定历史条件下，通过实践形成的被企业员工共同遵循的思想意识、行为规范、准则的总和。企业独特的文化特质处处体现在企业高管、员工的行为之中。对于局外人，有时是不可思议的行为，对企业中人却是很自然的事。

　　企业文化影响一切对外合作关系，当然也包括并购。“文化元素”对并购谈判、整合的影响，看不见摸不着，却又无处不在。

　　2003年我在任德隆棉业公司董事长时，为了建立公司的棉花业务平台，跑遍了新疆的南北疆，终于寻找到一个合适的并购对象——玛纳斯棉麻公司。这家公司规模相对较小、历史遗留问题少。公司董事长德高望重，在当地很有影响力，但却是个很难打交道的谈判对手。在他看来，公司盈利不错、发展势头良好，为什么要让别人控股呢？

　　为了这次并购，我们做了大量的前期准备工作，收集各种资料、信息，充分了解目标公司的业务、财务、经营历史等多方面情况；同时，我们还试图全面理解公司的“文化元素”。新疆当地有句俗语叫“儿子娃娃”，意思是一个人仗义、豪爽、够男人。在和这位董事长谈判过程中，你必须是（或者真诚地表现出是）“儿子娃娃”，才可能被认可，才有可能谈出个结果。

　　第一次“相亲”我们请原州委书记帮助约请董事长，落座之后，一杯接一杯地喝酒，充分表现出“儿子娃娃”气概。人喝倒了，但赢得了这位董事长的认可和信赖。后来，经过一个多月的谈判，我们成功合作了。至今，我和对方董事长、玛纳斯的朋友们还珍藏着那份“儿子娃娃”的友情。

　　中国幅员辽阔，每个地区都有自己独特的文化特色，于是，地域便成为区别中国不同企业文化类型的一个重要因素，必须在并购谈判和整合中予以重视。

　　例如

上海人细心，一切问题解决在签约之前；西北人则粗犷豪放，没有条件创造条件也要上；广东人善于在商业规则下灵活操作，随机应变等等。这些深深流淌在血液里的“文化元素”都会影响并购过程及整合结果。

　　（作者为北京华控汇金投资管理公司副总裁）

本报记者：黄三星