奉献新解：主动关心别人的需求

　　陈春花

　　在一个组织里，人与人应该是一种什么样的关系？有人认为是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者。有人认为是合作关系，人与人是平等、合作的，每个人根据自己的岗位承担着任务和责任。其实，一个人若不懂得在团队中主动奉献，让团队总是为了他必须特别费心协调，就算他能力再好，也会变成团队进步的阻力。所以，组织内部门与部 门、人与人之间应该是奉献关系。

　　在管理实践中，我相信很多人都会遇到这样一些情况：如果所有的人都很优秀，都是能力非常强的人，这些人组织起来并不会得到最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。虽然我同意优秀的人会产生好的绩效，但是普遍的规律是：所有优秀的人放在一起可能效果并不是最好。

　　我喜欢看NBA赛事，这一赛季最令人惊讶的是

火箭队的“MM”组合总让人觉得失望，这个结果反而符合我的逻辑。如果你认真分析

火箭队取得胜利的场次，你会看到“MM”组合是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，而是每个人都要奉献，结果就会赢得胜利。

　　“我为什么被裁？”

　　我认识一个计算机工程师朋友，在公司人事缩减时，他被裁掉了。他难过极了。

　　“我又没有犯什么过错。”他沮丧地问同事们，“经理为什么选择把我裁掉？”

　　朋友回家想了好多天，一直耐不住心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。

　　“我只是想了解一下被裁的原因。我知道这次为了精简公司编制，总得有人被裁掉，但我很难把裁员的原因和我的表现联想在一起。”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来，“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯同样的错误。”

　　经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天被裁的人肯定不会是你。”

　　这回换朋友愣住了，他不知所措地看着经理。

　　“你的工作能力很好，所有工程师里你专业知识算是数一数二的，也没犯过什么重大过失，惟一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个人不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。”

　　“但是我并不是难以沟通的人啊！”朋友反驳。

　　“没错。但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。

　　这个小案例说明了一个道理：能力是重要的，但更重要的是对于组织而言你是否愿意热情地付出。如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便是你具备非常好的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。

　　组织必须强调效率。因此，我更关心组织内合作关系的前提是什么？或者说组织关系最本质的基础是什么？到底什么因素是构成组织关系的关键要素？如果停留在合作关系这个概念中，我们会进入一个误区，那就是：理念正确，但行动却没有效果。

　　在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我却深信不疑。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间、部门与部门之间、上级与下级之间是相互付出的关系。在这样的相互关系中，组织才会真正存在并发挥作用。

　　奉献关系建立后所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关心自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

　　如何保证“奉献”？

　　如何让组织关系变成是奉献关系？

　　一、评价来源于工作相关者。组织内人员绩效的评价不管使用什么样的方式，但都必须以工作结果作为评价的根本对象。如果想要建立奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价的根本对象。在这个评价体系中，最重要的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，他不需要作为你工作评价的主体。同时不仅要评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成工作的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作做得很好。

　　二、“决不让雷锋吃亏”。这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。《华为基本法》里对华为精神的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为的人力资本管理原则是：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，不断提高员工独特、精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。”作为一个企业的法则法规，它面向企业的每个员工，反映了企业对员工的要求。然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”等理念作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国企业管理中比任何西方管理学中提及的“关键绩效指标”都更见效果，“情”字发挥出重大的影响力。当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时，认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动。

　　三、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。“奉献”需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。多年来中国组织一直存在一个习惯，那就是把所有人的努力最终归结成一个人的成就。所以，我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；二是认为付出之后需要分享成功的人只能自立门户，结果是诸侯割据出现。

　　我们常常忘了人与人之间最宝贵的是付出与合作关系。

　　一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，一定会事倍功半。

　　不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。

　　因此，一个好的组织里的每一个成员的第一素质是——主动关心别人的需求。管理

　　(本文作者系华南理工大学工商管理学院教授)