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本刊记者 陈小婷
“用宝马的产品来征服中国人的心”是宝马的口号，然而，真要征服中国消费者却并不那么容易。怎样才能将中国这块诱人的大蛋糕多切几块，不仅宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科在思索，实际上，大老板赫穆特·庞克即使在享受醇厚的德国雪茄时，也没停止过琢磨。
赫穆特·庞克和他的宝马集团信奉“解决问题的最好办法就是培训。”于是，2006年3月，宝马全球28名总监级以上的高管来到中国，接受了一次意义非同寻常的培训。
寻道中国，任重道远
作为世界高档轿车的翘楚，宝马一直希望在不断升温的中国汽车消费市场上大有作为。的确，自1994年进入中国，最初的几年，宝马确实顺风顺水。
但2003年自宝马在国内合资成立华晨宝马以来，却被一直小觑的奥迪狠狠抽了几个耳光。数据表明，2004年，宝马集团旗下三个品牌汽车在全球的销量达到创纪录的121万辆，同比增长9.4%;可是同年在中国的销量却下降了15.3%。2004年前10个月，国产宝马生产9818辆，销售只有6756辆，与全年产销1.7万辆的目标相去甚远。而奥迪在2004年前三个月就达到了1.6万辆的销售量。在现实面前，宝马集团董事长赫穆特·庞克终于承认:“中国市场有它的特殊性”。
在经历2004年“中国滑铁卢”之后，宝马不得不重新审视自己在中国市场最主要的竞争对手奥迪，开始调整中国市场的竞争策略。面对奥迪的价格打压，宝马被迫落入中国汽车市场竞争的“俗套”——降价，大幅度调整了产品价格，最高降价达10万元。
2005年，经过战略重新调整后，宝马走出阴云，迎来了艳阳天。据华晨宝马提供的数据，2005年前6个月，国产宝马一共卖出了7000多辆。以上半年销量计，华晨宝马合营销售已达全年目标的73%。2005年9月，宝马再度发力，转而生产新3系。由于准备充分，新3系轿车在中国几乎与全球同步上市，华晨宝马避开了主要竞争对手的锋芒。作为三款顶级配置车型，其36.5万—55万元的定价，更是让人们充满期待。同年第四季度，宝马销量大幅上升，与2004年的情况截然相反。10月下旬，宝马宣布，2005年前9个月，宝马集团汽车在华销售近1.7万辆，同比增长36.4%;其中国产宝马销量达11548辆，同比增长46.9%。2005年整体销量同比增长52%，比预期增长超出12个百分点。
然而，宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科非常清楚:在中国终于步入坦途的宝马只是刚刚克服了“水土不服”。2005年，宝马收获的不仅是喜悦，也有无奈。受2004年业绩的影响，华晨宝马对2005年的销量进行了比较保守的预计，限制产能。然而，这一“饥饿疗法”首先饿着了宝马自己。2005年，华晨宝马产品一直处于供不应求的状态，产能预计严重不足。
同时，国产宝马销量的提升也带来了其他的负面影响。由于被迫加入中国汽车市场的价格战，宝马的品牌形象大打折扣，挫伤了那些视宝马为地位和身份象征的人们的购买积极性。这一负面效果也使进口宝马受到牵连，2005年上半年的销量仅有2393辆。而奔驰在亚太地区销售10300辆，创纪录地增长28%，在中国的销量则达到了8000辆，继续保持着稳定增长的势头。
更为不幸的是，由于宝马在中国公关乏力，在遭遇北京宝马校园撞人案、哈尔滨宝马撞人案、长沙宝马撞人案、西安宝马彩票案、贵州宝马闯关案等一系列事件后，宝马的高端形象竟成了“暴发户”、“道德沦丧”的代名词，使得大部分原本打算购买宝马车的消费者望而却步。
这一切都让宝马意识到:中国市场还有很多需要了解的东西。于是，在经过快速的接触后，2006年3月14日，赫穆特·庞克携带他的全球总监以上高管，一行共28人，风尘仆仆地来到中国，走进北大国际MBA，参加为期两天为宝马度身订制的培训，亲自触摸中国的特殊性。
得道一:
用中国道应对中国策
3月14日上午，在北大中国经济研究中心古色古香的致福轩教室，北大国际MBA美方院长杨壮教授以“跨国公司在中国成功的要素”为题，开始了给宝马高管的第一堂课。
为了让宝马高管进一步了解中国的文化，杨教授专门在演讲中对外部环境下的中德两国文化进行了对比，建议作为跨国公司的宝马，要特别注意中国市场的地域差别。杨教授告诉宝马的高管们，中国东部沿海的15个省份集中了大量的消费群体，而每个群体又各有不同之处。特别在科技高速发展带来更丰富的信息资源，以及外来潮流的不断涌入，带来从流行到文化全方位变化的今天，对细分市场以及消费习惯的研究势在必行。了解中国目前贫富分化的格局以及双方的微妙心理可以使跨国企业更有针对性地发展。
了解文化也是跨国公司成果的前提条件之一。权威的霍夫斯帝德的文化四层面包含了权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性。但是这种分化在社会高速发展的今天已经越来越不明显，价值观和文化的变化使得对中国人下定义变得越来越难。弗恩斯·特朗皮纳斯提出的文化七大度量也不能再准确地反映出一个民族的风尚和性格。因为一个高速变化的社会中存在的混合价值和文化体系使得任何民族都难以再有一个固定的形象定位。然而有些长久形成的差异还是存在的。比如德国人关注单一的事情，而中国人喜欢同时处理很多事;德国人有详尽的工作安排，而中国人的安排总在变化;德国人崇尚工程师的头脑，而中国人侧重艺术的感觉;德国人认为权力是受到尊敬的，中国人则喜欢绕弯子靠“关系”说话， 等等。
通过对环境和文化背景的比较，杨教授认为，跨国公司在融入本地市场，打出自己品牌的过程中，企业领导者需要做的最重要的两件事情就是:增进与下属的交流，特别是要听取当地高管的意见，以及针对具体情况做出具体的可变的反应。因此，宝马在制定跨国企业战略时，应将注重连贯性、标准化的全球化策略和基于不同地域、不同消费特点的本地化策略融合起来。“从全球角度思考，从地方角度行动。”
在对宝马中国的SWOT模式进行了分析后，杨教授指出，宝马的优势在于其品牌、质量、国际化、系统化、企业文化以及企业声誉;劣势在于进入中国市场相对较晚，对市场特别是细分市场没有深入地研究，产品定位不清，零部件维修费用高;宝马的机会在于中国社会存在大量新兴的中产阶级、宝马塑造的奢华形象在中国已经深入人心、中国可提供大量的本地人才等;宝马可能受到的威胁主要是日本汽车的竞争和中国政府对进口车政策可能会发生变化等。据此，杨告诉宝马高管们，在中国发展，必须注重本地细分市场和消费者心理，保持高档车产品形象，构建更多的零部件工厂，同时要重视与政府和媒体等公共关系的把握，聘用中国最好的市场营销经理人。2004年宝马在中国的极度低迷，正是因为疏忽了上述几点。
随后，28位高管继续接受诺基亚企业解决方案部中国区总经理刘强的培训。在对比诺基亚、摩托罗拉和思科三家跨国公司的文化特点后，刘强指出，影响跨国企业未来10年发展历程的关键因素是企业文化。面对今天竞争激烈的商业环境，宝马在进入中国市场后，如何定义并发展自身的企业文化更具有特殊的现实意义。
得道二:
重塑宝马形象，注重媒体宣传
如何修复宝马在中国消费者中的形象，也是宝马全球高管们这一次需要寻找的答案之一。就这个问题，3月14日下午，北大国际MBA助理校长张黎教授给宝马的高管们进行了破题。
张教授介绍说，调查表明，中国人对日本货看法是:高品质的家用电器和汽车产品;对德国产品的看法是:高品质，安全耐用，包含文化和历史底蕴。而对美国产品的看法则是高科技，自由和现代的象征。在今天的中国，人们对品牌的看法显得尤为重要。宝马公司需要关注的一个问题就是:人们是否真正了解BMW？虽然大多数中国人都能认出BMW的牌子，但是到底有多少人知道这个品牌后面的文化和精神呢？
任何一个消费群体都是需要教育的，对一个品牌的忠诚度同样也是需要经过精心的培养。目前中国消费者对汽车产品的质量和安全关注很高，因为中国的政府的特殊机制，决定了一个产品一旦出现问题，起诉是一个很痛苦的过程。因此，消费者特别关注一家公司的信用、售后服务和产品维修的保证。特别是中国市场充斥着假货，所以一个品牌的塑造必然也面临着复杂的冲击。于是中间商、销售商渠道的选择就变得尤为重要。然而，寻找一个优秀的中间商却并非易事。中国的很多中间商对制造商的商业计划持观望的态度，认为缺乏沟通机制，对制造商的诚信与和善程度持保留态度，而且几乎没有哪个中间商会提供长期稳定的服务。中间商的市场就已经千变万化了，更不用说消费者市场了。因此对于BMW这样的跨国公司来说，将会面临的挑战是巨大的。
在培训中， 张教授指出，在高速变化的转型经济中，财富的积累都是在短期进行的，与政府的“关系”是非常重要的，而管理和企业文化也在变得日益重要起来。同时，各种促销活动此起彼伏，很多商家都在进行多渠道的销售活动，从而挑战了中间商的附加值。因此对于BMW来说，应该尽快了解中国市场用“价格战”的概念，并在细分市场下准确定位其产品，在媒体宣传上下更大的努力。
除了课堂式培训外，15日，宝马高管们前往西门子、惠普、联想和三星四家跨国公司，深入了解了他们在中国开拓市场的成功经验。三星的周晓阳和惠普的盛红勤就品牌塑造、渠道建立、人力资源政策等热点问题，向取经的宝马高管们做了详细的讲解。
经过紧张而充实的两天培训，宝马全球28位高管的中国寻道之旅完美落幕。此次培训，使宝马进一步了解了真实的中国市场。当赫穆特·庞克满面笑容，登上返回总部的班机时，中国市场下一步的战略蓝图已了然于胸。
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