一个人的耐克

　　撰文：廉 洁

　　天才、幻想家、古怪神秘、离经叛道……

　　是耐克创始人菲尔·奈特留给大众的印象。

　　他一手将耐克变成了美国文化的符号以及体育营销的代名词，

　　然而他的领导之道在人们心目中依然是个谜。

　　奈特曾经三次试图退隐，但又三次炒掉亲手提拔的接班人。

　　三十多年过去，耐克依然是奈特一个人的战场。

　　耐克传奇领袖菲尔·奈特(Phil Knight)是财富500 强公司里最古怪的领导人之一。

　　他永远戴着墨镜，以超“酷”形象示人；他曾是长跑运动员，后以1000美元起家缔造了百亿美元的体育王国；他的公司是著名的广告先锋，但却直言“我不相信广告”；他身处商界前沿，却热爱研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想；他性格内向，不善言谈，却擅于凝聚人心，耐克就像一个快乐的运动员俱乐部……

　　2006年新年伊始，菲尔·奈特又一次曝光在媒体面前，引发无数猜测。与一年前宣布退休不同，这次，68岁的他快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯(William Perez)，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。对耐克来说，第三个奈特钦点的接班人无法逃脱黯然落幕的宿命，前两位都是公司内部提拔的管理者；对于商界来说，又一名空降兵在新东家那里水土不服而惨遭滑铁卢。

　　耐克究竟需要怎样的领导者？奈特是真想退休还是退而不休，不能忍受大权旁落？他为何选中威廉·佩雷斯，却又与他的矛盾如此不可调和？

　　第三次

地震

　　自从2004年12月28日，奈特任命美国庄臣公司(S.C. Johnson & Son)前CEO佩雷斯接替自己成为耐克公司CEO后，两人都会在每个星期一早上9时开会沟通。

　　2006年1月9日的这次例行会议，开始似乎与往常无异，然而奈特墨镜后的眼睛里却隐藏着一颗没有爆炸的“炸弹”。在讨论了一些普通提案之后，奈特突然宣布佩雷斯这一年没能和耐克的团队融合，并表示是他离开的时候了。佩雷斯蒙了，他在后来接受《商业周刊》采访时说：“奈特完全让我措手不及。”

　　佩雷斯说，他曾经向奈特请求一段时间来消化这个变故，好让刚从威斯康星州迁至俄勒冈州的家人对突变情况作准备。他还向董事会请求给他一个申诉的机会，并且获得同意在1月18日进行会谈。然而到了1月20日，董事会就站到了公司最大的股东奈特这一边，并任命耐克品牌联合总裁的马克·帕克(Mark Parker)为CEO，另一位联合总裁查理·丹森(Charlie Denson)出任耐克品牌总裁。很快这则爆炸性新闻就被奈特在媒体公布，他在电话会议上以双方文化磨合不畅为由解释了这次人事变动。

　　这件事不管对耐克公司还是佩雷斯的职业生涯，都无疑是一个非常糟糕的篇章。这意味着奈特为耐克管理层增添新鲜血液，从而扭转人们对耐克公司排外、封闭的管理系统指责的努力失败了。

　　这之前，奈特也有两次选人不当的失误。第一次是1983 年春，他到中国长时间旅行，把耐克交给了老员工鲍伯·伍德尔(Bob Woodell)管理。然而没过几个月，慢跑热退潮，有氧运动兴起。伍德尔无视这一潮流，继续把重点放在跑步和篮球上。行业新秀锐步(Reebok)后来居上，耐克营业额下降了6%。1984 年秋奈特回到公司重整旗鼓，伍德尔等元老离开了公司。之后耐克在奈特领导下成功挖掘了乔丹等明星代言，此后一飞冲天。

　　1997 年，耐克已经成为行业巨头，控制了美国鞋类市场的 40%，奈特认为是放手的时候了，他希望出席更多体育赛事，任命长期从事产品开发的汤姆·克拉克(Tom Clarke)当CEO。然而不久耐克又触礁了。它没注意到美国消费者对一百多美元跑鞋的需求下降，而人们又纷纷指责公司在亚洲的血汗工厂。1994~1997 年，耐克的销售额增长了一倍多，达到 92 亿美元，但此后便停滞不前，至 2000 年下滑到 90 亿美元。

　　1999 年，奈特又回来了，翌年他炒掉了克拉克，亲自领导公司新的商业冒险。他重建新的经营团队，擢升在耐克有二十多年经验的马克·帕克和查理·丹森为耐克品牌联合CEO，又从外面广纳人才，如百事公司的Don Blair，担任耐克CFO；Ralph Lauren服装公司的Mindy Grossman，负责服装业务。同时强化供给链系统并且通过收购增加新品牌，公司焕然一新，重新走向双位数增长。

　　不过退休的想法一直萦绕在他的心头。2001年奈特就开始委托猎头公司从外部为自己挑选接班人。其实当时帕克和丹森分别在产品设计和市场推广方面战功赫赫，被公认为奈特接班人的两大竞争人选，不过奈特还是希望用一个更稳妥的方式来交出权杖。他开除掉佩雷斯之后的解释，显示了一个对自己品牌爱若亲子的创始人的复杂心态：“我当时感觉帕克最好有一个外来者给他一些新鲜事物的启发，并同时担任CEO。但现在看来这个方法不太可行。”

　　选择接班人的问题在2004年5月变成一件迫在眉睫的事情，奈特在慈善机构里工作的长子马修(Matthew)因潜水意外去世，这对接近古稀之年的奈特来说是一个沉重打击，椐奈特身边人透露：“这件事让他认识到，岁月流逝，人生难料。”奈特寻找接班人的步调加快了。9月，他再次与2月份见过一次面的佩雷斯会晤，并敲定其为接班人。

　　空降兵的落寞

　　佩雷斯1996年开始在生产Glade牌空气清新剂和雷达牌杀虫剂的美国庄臣公司任CEO，以理性分析和人性化管理著称。尽管两个公司的文化差别巨大，佩雷斯也没有体育产品营销经验，但他的履历无疑是当时所有候选人中最理想的：

　　——57岁的佩雷斯有在多品牌跨国公司工作的成功经验，这对希望打破耐克鞋一枝独秀，代以多品牌战略谋求新的增长点的耐克公司来说将会如虎添翼；

　　——佩雷斯在庄臣公司工作34年，与五代家族传承的董事会相处融洽，对于不希望文化上有剧烈改变的奈特来说很理想；

　　——耐克公司有着不成文的规定，员工必须是运动员或者体育爱好者，而佩雷斯是长跑健将，参加过11次马拉松比赛，也是耐克鞋的忠实拥趸；

　　——耐克以创新设计和特立独行的广告创意闻名，但也出了名的行事莽撞、一掷千金，需要佩雷斯这样有着严格的财务和管理纪律的人来管理。

　　虽然开始人们并不看好这次联姻，但却没想到蜜月还未结束，奈特已失去耐心。

　　客观来讲，作为一名公司新进CEO，从业绩来讲佩雷斯的表现并不糟糕，耐克公司上一季度利润增长了15%，至3.01亿美元，销售额增长了10%至35亿美元。他的问题几乎是主要在沟通和文化差异上。

　　作为空降兵，佩雷斯夹在董事长奈特以及资深管理者马克·帕克之间，角色本就尴尬，而佩雷斯和奈特又都属于内向、不善表达的人，沟通很不顺畅。佩雷斯懊恼地表示：“从我到公司的那天，菲尔就牢牢地控制着公司，就像以往那样，让我感到沮丧。”

　　佩雷斯一些常规的管理方法也完全水土不服，成为引发员工不满的导火索。例如他雇请波士顿咨询公司全面检讨公司的策略和规章，这要求高级经理填写两个小时的调查表格，耐克一个部门经理抱怨说：“佩雷斯开始询问在耐克有着二三十年工龄的老员工各种繁杂问题，而这些问题以前从来没有问过的。调查不是耐克的文化。”

　　另外佩雷斯自己也承认对耐克一些著名的创意广告感到困惑，不知道是否可以传达相关产品的信息。例如一个广告的镜头是：全美大学生体育协会的篮球比赛，蚂蚁们爬满了篮球场，过了28秒，话外音是“Nike·篮球”。佩雷斯认为广告没提及产品，对品牌关注也是最小的。

　　这让耐克一些普通市场推广人员也很不满：“他对如何塑造耐克品牌完全没有直觉。他过分依赖电子数据和分析报表，缺乏良好的创造性的市场触觉。”最后，奈特说他不能再忍受这样的摩擦了，他迅速作决定，以700万美元的补偿打发了佩雷斯。

　　这件事对耐克的负面影响也不小，猎头公司Directors' Network总裁Stephanie Joseph认为短期内公司很难再请到外部有竞争力的人加盟，他形容说：“希望从外部跳入到这家公司就像是求死愿望一样。”

　　挑选合适的继任者一直是大公司掌门人的共同挑战，佩雷斯的任期比商界CEO平均长度要短得多，但这样的情况其实并不少见。根据 ExecuNet调查表明，有18%的高级管理人员在新工作的第一年就因各种原因不得不离开。而在 2005年，公司CEO的平均任期是3.6年，比2002 年的4.1 年下降了。

　　不过对于奈特这样具有独特个人魅力，并在独自创业期间已经将公司带向无人可企及的高度的创始人来说，挑选合适继任者的难度更大。因为他已经成为公司的灵魂和精神领袖，人们习惯了听他耳提面命，哪怕是一句不置可否的回答，一个模棱两可的手势。

　　员工们无法接受外人来动摇他们视为珍宝的耐克文化，这又何尝不是王者的悲哀。

　　奈特的舞台

　　雄性、进取、运动精神、我行我素、离经叛道、充满想象力……耐克品牌折射出的耀眼锋芒，事实上也是奈特本人的个性特征，不过年深日久，人们已经将这些元素当然地看成耐克自身的DNA。

　　耐克的诞生，就像是一个传奇。一个虽表现平庸却对卖鞋很感兴趣的大学长跑运动员遇到了一位严厉而对自制运动鞋改良学生长跑速度的长跑教练，在商业上擦出了共同火花。这位教练，就是奈特的创业伙伴、一生奉为导师的鲍尔曼(Bill Boweman)，他们于1962年共同出资1000美元创立耐克的前身蓝带公司，当时奈特白天在普华永道做循规蹈矩的会计师，下班就到大学校园或运动场摆地摊卖他们从日本进口的运动鞋。1972年，奈特以希腊胜利女神的名字将公司命名为NIKE，公司开始推广自己的品牌。

　　耐克的成功，更像是一场神话。作为一个天才的企业家、富有远见的战略师，奈特在一个个看似疯狂的主意中，规划了公司从设计、技术到营销的整体思路。奈特曾当选为“运动界最具影响力的人”，不仅因为他缔造了一个年销售额高达140亿美元的头号体育用品公司，更因为他带领耐克公司广泛地影响了人们的运动理念和健康生活方式。

　　此外，奈特许多无心插柳之举不但塑造了耐克的成功，也成为商界同行的范式。

　　早在上世纪70年代，奈特就为公司设计了虚拟化生产的战略，公司至今没有一家工厂，而是利用自己的商标、设计开发能力，以特别许可证的方式在劳动力成本低的地区大规模生产，而公司则将所有资源集中到研究运动员需求、设计产品和市场营销方面。耐克这种集中优势、节省管理成本的“外包”方式后来被行业乃至整个商界所效仿。

　　耐克也是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商，1973年，它便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀代言其运动鞋。1985年聘请迈克尔·乔丹为代言人，更使耐克名声大噪，仅以乔丹命名的运动鞋就为公司赢得了25亿美元的利润。奈特颠覆性地修改了体育营销的法则，现在明星代言已经成为体育营销的经典模式。

　　耐克公司的广告更屡屡成为广告史上的经典之作。奈特要求公司的广告思想不能诉求产品和销售，而是致力于与消费者之间的心灵沟通。在三十多年如一日的广告宣传中，耐克已经是被物化了的体育精神，成为人类征服自然和超越自我的象征。例如耐克为自己新型运动鞋所作的广告，用一串在沙漠旷野中奔跑的脚印和一队风驰电掣的赛车形成强烈对比，脚印风一般穿越疾驶着的车队，是车快还是人快？耐克运动鞋给人留下无限的想象空间，让人们在广告创意中感到深深共鸣。耐克代表速度和胜利的“钩”(Swoosh)标志也被理解为美国的文化符号。

　　耐克公司最与众不同的是它位于俄勒冈州比弗顿市(Beaverton)——名为“耐克校园”(Nike Campus)的公司总部，这是奈特亲手打造的世外桃源。那里就像校园一样，有慢跑小径、湖泊和足球场。校园中的办公大楼都以杰出运动员命名，例如迈克尔·乔丹大楼、波·杰克逊运动中心等等。大楼内大量装饰着与耐克及运动有关的海报，令人想起大学男生宿舍的墙壁。耐克校园里，每个人都拥有健美的身体，这里不准抽烟，奈特出钱鼓励员工骑自行车、溜轮鞋取代开车，员工会利用午饭时间做两个小时运动。

　　一位资深经理人说：“那就像是在一个充满手足情谊的环境中工作。同事们一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，自命为活跃且反传统的人物。”奈特希望创造出一个舒适自然的工作环境，他认为世界已经够乱的了，工作时间应该像在家里一样自由。

　　可以说耐克是一个由运动员创立、为运动员生存的公司。这种理念令大批运动员和体育爱好者凝聚在公司周围，许多退役运动员和教练员成为耐克专职员工。即使处于运动生涯颠峰的职业选手也为耐克的校园文化心驰神往。试想，拥有这样自由文化的公司，又如何能忍受佩雷斯试图推行的秩序化？

　　第四位继任人

　　1999年鲍尔曼去世之前，奈特并不孤独，那时他有一个永远理解自己的搭档。鲍尔曼虽然一生未在公司担任任何职务，但对耐克公司和奈特本人影响深远。他是耐克著名的铁模鞋底的发明人，凭借《慢跑》一书掀起了美国的跑步热，而他曾说过的“只要你拥有身躯，你就是运动员。只要世界有运动员，耐克公司就会不断发展壮大”也成为奈特经营耐克公司的信心指引。

　　现在，失去了教练、失去了儿子、又赶走了外部空降兵的奈特，将公司未来希望寄托在公司新CEO马克·帕克身上。

　　帕克能够胜任耐克CEO的职务吗？他会不会重蹈前三任CEO的覆辙？

　　作为前宾夕法尼亚大学的越野跑选手，帕克1979年加盟耐克，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务，痴迷于品牌创新和设计工作，设计过许多广受欢迎的时尚耐克鞋。作为一个在耐克工作了27年，并长期与奈特近距离接触的经理人，帕克不会遇到佩雷斯那样的沟通不畅以及文化摩擦问题，而利用造星工程来持续吸引年轻人的购买欲，也是他过往工作中的拿手好戏。

　　不过帕克的工作经验限于耐克品牌，他管理多品牌的能力还有待时间的磨练。随着运动鞋市场的不断饱和，耐克在不断发展公司原有主打产品——“耐克”运动鞋外，近年来耐克通过收购其他品牌，例如Cole Haan女装、匡威(Converse)运动鞋、Hurley国际滑板鞋、曲棍球鞋等，全面扩展生产经营范围。按照奈特的设想，未来的耐克要成为一个体育公司，而不仅是生产运动鞋的公司。但是这些收购来的公司均有独特的定位和企业运营模式，如何在世界各地发挥各品牌的协同效用，为公司寻找新的增长点，将是帕克上任后的首要挑战。

　　另一个挑战来自雄心勃勃的对手——阿迪达斯(Adidas)，这位耐克劲敌去年8月宣布以38亿美元收购美国锐步，令这家德国运动产品巨头在觊觎已久的美国市场威力大增。合并后的阿迪达斯和锐步将拥有全球鞋类市场的25%，耐克的市场份额则为33%。未来运动产品市场将是两家垄断的状态，竞争也将更加白热化。2月6日，帕克上台后半个月，就宣布从阿迪达斯手中抢走年仅18岁的足球超新星Lionel Messi，这是耐克一贯的雄性竞争手法，也等于同对手拉开了正面交火的序幕。

　　帕克还需要考验。经过了80年代和90年代两次退休波折，奈特不会在短时间里彻底退休，他依然担任董事长，以便及时为公司调校方向。但他毕竟已经68岁了，他也许依然斗志昂扬，但已不可能再像90年代末那样重披战袍，再勇猛无敌的将军，也有退出沙场的一天。他要做的，必须是培养历练接班人，决然地挥手再见。

　　耐克这些年

　　制造了体育营销神话的耐克，赢得了广泛喝彩，这一切与一位运动员创始人密不可分。

　　1964年 普华永道注册会计师菲尔·奈特和田径教练Bill Boweman每人出资500美元创建蓝带公司运动鞋生意。

　　1970年 Boweman受他的妻子Waffle Iron的启发，空想出新的鞋款。Waffle训练鞋成为了美国最畅销训练运动鞋。

　　1971年 Blue Ribbon更名为Nike，采用了表示速度和力量的“对勾”商标。最初的商标是以35美元的价钱由一名大学生设计的。

　　1973年 长跑运动员Steve Prefontaine在比赛中穿着Nike跑鞋，大赛中获得第一名。

　　1980年 耐克上市，以每股11美元的价钱发行了价值2400万美元的股份。如今耐克的股票成交价以高达大约每股78美元。

　　1985年 飞人乔丹系列自首次亮相以来，一直是最畅销运动鞋款之一。

　　1987年 在广告中起用甲壳虫乐队把耐克推上了大众瞩目的镁光灯下。

　　1992年 耐克在芝加哥开设了第一家耐克城(Nike City)旗舰店成为当地最热门的旅游景点，如今“Puma旗舰店”、“LV旗舰店”、“Apple旗舰店”等等承载着品牌精神的店面已经成为各大城市的风景线。

　　1994年 耐克开始向足球运动进军，目前的赞助球星包括足球明星15岁的Freddy Adu。

　　1997年 耐克创始人奈特从公司退休，准备实施他的周游列国的计划。

　　1999年 耐克联合创始人Bowerman去世，奈特重新执掌耐克大权，并帮助耐克走出困境。

　　2003年 耐克的美国海外市场份额首次超过50%。新产品如Mercurial Vapor帮助耐克超过阿迪达斯成为欧洲足球运动鞋霸主。

　　2004年 奈特从全球 75名候选人中为耐克挑选接班人，最后William Perez脱颖而出，正式上任公司CEO，一年后Perez下台。